Совещания по Адизесу - [16]

Сейчас, когда мы поняли, что представляет собой этот «курс» и как ему надо следовать, поговорим о том, что делать, если кто-то с него сбивается. По мере обсуждения и поисков сути проблемы или задачи может родиться конфликт. Участники постараются избежать его, сразу перескакивая к концу. Они попытаются сократить процесс, торопясь предложить решение. Это естественно, но неэффективно. Если решение настолько очевидно, то зачем проводить совещание — следовало бы уже давно решить возникшую проблему.

Лучший способ взаимодействовать с людьми, которые преждевременно пытаются перескочить к поиску решения, — перебить их и объяснить, что они предлагают решения в то время, как все остальные еще только стараются вникнуть в суть проблемы, поставить задачу или определить критерии. Если они продолжат настаивать, то интегратор может внести их решение в презентационный блокнот, повесить страницу с решением на стену, так, чтобы оно было видно всем, и пообещать вернуться к этому варианту решения, как только все будут готовы его обсудить. (Зачастую такие варианты называют «стоянкой для авто»[19].) Если они продолжают настаивать на обсуждении своего варианта решения, можете разрешить и это. Скорее всего, они собьются с курса. Если же предложенное решение будет единогласно принято, можете предположить, что всех до единого участников постигло озарение, и вы готовы переходить к приспосабливанию. Сделайте это, просто откинувшись назад в кресле и храня молчание. В конце концов участники поймут, что они либо достигли соглашения, либо потерялись. Если они и правда сбились с курса, можно снова вернуться к последней точке соглашения, пройдя по маршруту «проблема — задача — критерии — решение», и, если согласие будет достигнуто, начать собирать QDD.

Сохранять намеченный курс на совещании намного сложнее, если приходится иметь дело с множеством взаимозависимых задач: сразу появляется и множество параллельных курсов. В такой ситуации необходимо помнить, над какой из задач идет работа в данный момент.

Важно отметить, что тот участник, который берет на себя роль интегратора — человека, ответственного за то, чтобы совещание проходило в заданном русле, — должен сам иметь четкое концептуальное представление о том, каков этот выбранный «курс» и где находится группа. Это придаст ему уверенность, необходимую для ведения заседания.

Типичная ошибка неопытных интеграторов заключается в том, что они разрешают другим членам группы обсуждать, как следует проводить совещание. Помните: в тот момент, как только появляется предчувствие конфликта, у людей срабатывает естественная реакция его избежать. Она принимает форму: «Почему мы это обсуждаем, это незначимо, нам, скорее, следует…» Дискуссия о том, как управлять процессом, аналогична двум зеркалам, повернутым друг к другу. Она становится бесконечным хождением по кругу: мы обсуждаем то, как должны обсуждать то, что мы обсуждаем, затем мы обсуждаем то, как мы должны обсуждать то, как мы должны обсуждать то, что мы обсуждаем, и затем мы обсуждаем… и так без конца и края. Именно поэтому так важен опытный сертифицированный[20] интегратор, имеющий четкое концептуальное представление о том, как помочь группе пройти процесс принятия решения. В противном случае каждый постарается избежать значимого диалога, просто-напросто предлагая какой-то другой вариант организации самого процесса.

Что делать, если между участниками возникают явные разногласия?

В предыдущем разделе мы предложили последовательность промежуточных решений, которые нужно принять до того, как будет найдено итоговое общее решение. Если предложенная последовательность шагов не выдерживается, то предсказуемо появляется расхождение в понимании того, каким должно быть итоговое решение. Первым шагом в преодолении такого расхождения должно быть неукоснительное следование курсу. Однако с легкостью можно прогнозировать ситуацию, когда разногласия появятся и относительно постановки проблемы, и относительно формулировки задачи, и относительно критериев качественного решения, и даже относительно самого решения, при условии, что по поводу всего перечисленного соглашение все же было достигнуто. Этот раздел как раз и посвящен рассмотрению подобного рода разногласий.

При возникновении разногласий мы бы рекомендовали первым делом ввести более строгие правила совещания (см. главу 7 «Правила игры / регламент»). Появление разногласий повышает уровень конфликтности, а потому требуется и более эффективная обучающая среда с более высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Правильный путь к созданию атмосферы взаимного доверия и уважения пролегает не через призыв «давайте доверять и уважать друг друга», а, скорее, через внедрение правил, которые команда определила как средства создания такой атмосферы взаимного доверия и уважения. Сами разногласия при этом не исчезнут, однако будет создана среда, необходимая для конструктивного преодоления разногласий.

Как только создание такой обучающей среды можно считать обеспеченным, необходимо договориться об используемых терминах. Люди зачастую по-разному понимают значения терминов и даже слов. Помните, что определения не могут быть ни правильными, ни неправильными — они либо работают, либо нет. Если расхождение касается словоупотребления, остановите дискуссию и обсудите значение слова, а если и этого недостаточно (просто из-за того, что слово несет в себе слишком много смыслов), то замените его и используйте другое слово.