Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines - [25]

Наша задача была узнать, как идут дела и есть ли у сотрудников все необходимое для работы.

Рано утром мы проделывали то же самое с группами пилотов и стюардов.

Чуть позже в тот же день мы обедали с супервайзерами и руководителями офиса. Для того чтобы позволить местному руководству в полном составе провести с нами время, из других офисов приезжали временные руководители им на замену. Хотя на этих обедах было весело и иногда мы даже начинали какие-то игры, основная цель этих встреч состояла в том, чтобы поделиться с лидерами информацией о компании (точно так же, как мы делали это в комнатах отдыха с сотрудниками), ответить на их вопросы или обсудить волнующие их проблемы.

Вернувшись в штаб-квартиру, мы готовили доклады о том, что узнали от сотрудников, так сказать, непосредственно на поле боя. В обязательном порядке эти доклады поступали к вице-президентам каждого отдела, чтобы они могли взять под контроль обозначенные нами проблемы. Это был прекрасный способ контролировать все частные случаи в отдельных офисах, и зачастую мы обнаруживали обстоятельства, игнорирование которых могло заставить сотрудников посчитать нас невнимательными или равнодушными. Такой подход позволял также закрепить в сознании сотрудников мысль о том, что головной офис является доступным для них.

Одна из программ для руководителей, называвшаяся «Письмо на поле боя», реализовывалась ежегодно в каждом из шести крупнейших регионов страны, где находились отделения Southwest. Тысячи сотрудников приглашались на встречи, в ходе которых они могли получить информацию о состоянии дел в компании и индустрии в целом, о том, каковы цели на будущий год. На этих встречах мы обычно благодарили всех за их тяжелый труд и пытались создать атмосферу праздника с розыгрышем призов и награждением лучших.

Такие мероприятия позволяли преодолеть психологическую установку «мы и они» (или отношение к руководителям как «далласским[16]»), которая может возникнуть в любой организации. Также они позволяли высшему руководству напрямую общаться с сотрудниками из обособленных подразделений, что являлось знаком уважения, дружбы и давало ощущение причастности к большой семье. Было принято, чтобы лидеры посещали как можно больше корпоративных мероприятий — по вечерам или выходным, — и они охотно делали это.

Принцип № 4. Живите в соответствии с «золотым правилом»

Здравый смысл подсказывает нам необходимость соблюдать «золотое правило»: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Секрет феноменального успеха Southwest Airlines заключается в том, что ее сотрудники следуют этому правилу постоянно: когда бодрствуют и когда спят, когда работают и когда отдыхают, когда гуляют и когда едят. Лидеры учат этому правилу сотрудников, а сотрудники замечают его проявления в их разговорах и действиях. «Золотое правило» — это стиль жизни в компании с момента первого интервью при приеме на работу.

В компании Southwest каждого воспринимают как личность и относятся ко всем с уважением. Когда «золотому правилу» следуют лидеры, это побуждает остальных следовать ему в отношениях с клиентами. Вот почему Southwest смогла создать такую репутацию в глазах клиентов, и именно поэтому она постоянно занимает первые строчки в рейтингах качества обслуживания клиентов.

Если вы сами руководствуетесь «золотым правилом» и побуждаете к этому сотрудников, вы не собьетесь с верного пути.

Урок восьмой. Делайте то, что правильно

1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.

2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.

3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

4. Живите в соответствии с «золотым правилом».

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

Когда бывший президент США Джордж Буш-старший вернулся в 1992 году в Техас, отдел маркетинга Southwest захотел поздравить его с возвращением, поэтому мы послали ему билеты на несколько спортивных и культурных мероприятий, которые мы спонсировали, вместе с запиской, в которой было написано: «От имени сотрудников Southwest Airlines мы говорим вам: добро пожаловать домой!» Каждые две недели мы звонили ему в офис, чтобы пригласить его самого и его сотрудников на различные мероприятия, которые мы проводили по всему городу.

Он никогда не появлялся на них, но всегда присылал одного или двух представителей. Но однажды раздался звонок.

«Я хочу пригласить весь ваш отдел ко мне на завтрак, — сказал экс-президент. — Мне хотелось бы с вами встретиться».

Разумеется, нас не нужно было долго упрашивать.

В то утро экс-президент Буш рассказал нам о том, как много значил наш жест для него и его сотрудников. «Возможно, вы не знаете, — сказал он, — что многие мои сотрудники — уроженцы Вашингтона, они попали в Хьюстон в первый раз и никого здесь не знают. Вы достойно встретили их здесь, и они прекрасно провели время на ваших мероприятиях».

Мы смогли ему угодить, и экс-президент Джордж Буш стал членом семьи Southwest.

Этот пример я считаю главным в своей книге. Даже если он станет единственным, что вы вынесете из нее по прочтении, я буду считать свою задачу как автора пособия о способах создания лояльного отношения сотрудников и клиентов к компании выполненной. Ибо именно такие истории убеждают нас в том, что основу корпоративной культуры должно составлять ощущение принадлежности к семье. Это чувство принадлежности к чему-то большему, чем вы сами, составляет самую суть культуры Southwest Airlines. Причастность к команде, к семье, не прекращающей любить и поддерживать, позволяет не только радоваться, но и добросовестно трудиться и двигаться к определенной цели.