Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines - [19]

Периодически мне приходили письма от начальников подразделений, где говорилось, что им крайне неприятно принимать решение об увольнении своего подчиненного, но они не видят другого выхода. В ряде случаев они просили о предоставлении сотрудникам возможности для повторного найма!

За несколько месяцев до моего ухода из компании у нас произошел случай с одним парнем, который ударил рабочим инструментом по самолету и повредил его. В Southwest Airlines это считается серьезным проступком и обычно по завершении расследования заканчивается увольнением. В личном деле сотрудника его начальник написал фразу «без возможности повторного найма».

На финальное интервью молодой человек принес письмо на трех страницах, в котором он не пытался объяснить, почему он хочет вернуть работу. Он знал, что поступил неправильно. Его просьба о проведении финального интервью была вызвана тем, что он хотел просто сказать, что сожалеет и не хочет, чтобы мы думали о нем плохо.

Это было необычное письмо, и оно привлекло наше внимание. Мы обратились к начальнику молодого человека и объяснили ситуацию. Мы знали, что на нашу защиту могут встать другие повторно нанятые сотрудники. Мы также знали, что этот молодой человек при возможности повторного найма смог бы стать отличным активом компании. В результате его статус при увольнении был изменен на «с возможностью повторного найма по истечении года».

Принцип № 3. Измеряйте все!

Несмотря на стремление привнести в работу юмор и элементы игры, Southwest Airlines предъявляет очень жесткие требования к соблюдению дисциплины. Контролю и проверке подвергается абсолютно любая часть работы. В частности, отделом транспортировки отслеживаются три главных показателя:

— точность следования расписанию полетов;

— количество потерянного багажа;

— количество жалоб клиентов.

Рассматривается каждый случай опоздания самолета, чтобы определить, по вине какого отдела это произошло.

Возможно, проблема была вызвана техническими неполадками или несвоевременными действиями экипажа, а может, не успели подготовить документы.

Если учесть, что каждый день компания организует более 2000 рейсов, то понятно, что крайне сложно проводить все измерения, но тем не менее Southwest Airlines относится к измерениям очень серьезно. Отделы, достигшие выдающихся результатов, поощряются, а деятельность групп, показатели которых ниже среднего, тщательно анализируется с целью определения проблем. И в первую очередь надо понять:

— есть ли какие-то проблемы в процессах?

— достаточно ли работающих в смене?

— были ли проблемы с оборудованием?

— существовали ли обстоятельства, которые рабочая группа не могла контролировать?

Часто неправильные решения, в результате которых происходят задержки вылетов, обусловлены стремлением сократить расходы. К примеру, менеджер решил не оплачивать переработки и тем самым сократить расходы, однако имеющегося персонала может оказаться недостаточно, чтобы управиться с багажом в срок, и в результате вылет откладывается.

Так называемый «комитет мамочки» Southwest, состоящий из высшего руководства компании, — в некотором роде уникальное явление. Руководители компании собираются каждый день и обсуждают случаи задержки рейсов, произошедшие накануне. Правило, которое они применяют для анализа, очень простое: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»

Измерения применяются в каждом отделе. В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе по работе с персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.

Моральное состояние коллектива чувствуется сразу, и вследствие политики открытых дверей в Southwest Airlines сотрудники вольны перешагнуть через головы своих начальников в случае, если не могут добиться от них решения того или иного вопроса.

Возникают ли конфликтные ситуации между сотрудниками Southwest Airlines? Время от времени такое случается, но ситуация сразу же ставится на контроль и максимально быстро разрешается. Кроме того, уровень командной работы и гармонии в Southwest гораздо выше, чем в других компаниях.

Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут наступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в работе компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюджеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.

К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы продолжали откладывать затраты на систему до лучших времен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение о покупке системы — в тот момент мы уже смогли однозначно ответить на вопрос о необходимости или желательности такой инвестиции.