Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines - [18]

Как-то пятничным вечером я, как обычно, собиралась вылететь из Далласа в Хьюстон. В зоне вылета находилось несколько сотен человек, свободного места практически не осталось, и людям было сложно дойти до стойки регистрации, когда объявлялось их имя.

Я наблюдала за работниками Southwest, которые общались с пассажирами, и поражалась тому, насколько спокойными и мягкими в разговорах с пассажирами они оставались даже в случаях, когда должны были сообщить им плохие новости типа «Дамы и господа, самолет из Оклахома-Сити пока не вылетел».

Сотрудники Southwest знали, что необходимо всегда общаться с клиентами, даже в случае плохих новостей, и хотя в этой ситуации многие пассажиры были расстроены, никто из них не был разгневан.

Я смотрела, как наши сотрудники весь вечер отвечали на одни и те же вопросы пассажиров. Я понимала, что работники Southwest устали и расстроены, но они никак этого не показывали. За три часа они смогли очистить весь терминал, предоставив всем пассажирам возможность благополучно улететь.

В этой ситуации они предпочли держать людей в курсе событий — более того, они даже умудрялись шутить. Поскольку из-за шума толпы люди не всегда могли расслышать свои имена по громкой связи, наши сотрудники просили ближайших к ним пассажиров: «Не могли бы вы похлопать вашего соседа по плечу и спросить, не он ли господин Браун? Нам нужно, чтобы господин Браун подошел к стойке регистрации». А один раз они даже попросили: «Может ли кто-нибудь зайти в бар и узнать, не там ли господин Браун?»

Когда складываются такие ситуации — как той ночью в Далласе, — все сотрудники Southwest Airlines должны стать полностью слаженной командой для того, чтобы деятельность «оркестра» была синхронной и движение происходило в нужном направлении. Когда случается неожиданное, все участники команды должны захотеть остаться и усердно работать до тех пор, пока работа не будет выполнена.

Принцип № 2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны

Как я уже говорила раньше, работать в Southwest Airlines удавалось не всем. Не каждый мог — или хотел — быть усердным и преданным. Хотя мы с успехом привлекали и набирали правильных людей, некоторые из набранных сотрудников не могли вписаться в наши традиции.

Звучит странно? Конечно — хотя бы потому, что «дух Southwest» крайне сложно определить, но его вполне возможно измерить. Хотя это понятие имеет разное значение для разных людей в разных отделах, каждый чувствует, когда этот дух присутствует. Одни понимают его как способность сделать что-то для коллег. Другие ассоциируют это с тем, что сотрудники делают для компании. Третьи полагают, что это связано с отношением к делу. А четвертые считают, что этот дух присутствует, когда сотрудники движутся «вверх и еще выше».

Как-то я участвовала в тренинге, на котором мы пытались определить, что же такое «дух Southwest». Задача была невыполнимой. Мы никак не могли прийти к единому мнению. Каждый упоминал определенные атрибуты «духа Southwest» (вечеринки, праздники, дни рождения, особые события, культуру и т. д.), но единое определение вывести не удавалось.

Наконец слова попросил один диспетчер, крайне расстроенный происходящим. «Вы, ребята, просто не понимаете сути. Для меня „дух Southwest“ состоит в том, что я нахожусь здесь, когда я нужен, и отдаю 150 процентов самого себя, когда здесь. Но вам не стоит ждать, что я приду к вам на вечеринку в выходные или по окончании рабочего дня, — в это время я хочу побыть дома с семьей».

Когда я перешла в отдел по работе с персоналом, часть моей работы состояла в том, чтобы проводить финальное собеседование с сотрудниками, уходящими либо по своей воле, либо по решению компании. Как же я этого поначалу боялась! Southwest Airlines была одним большим сердцем, и люди в компании так любили друг друга, что я предполагала, что буду ненавидеть эту процедуру.

Однако, к моему изумлению, благодаря этой работе я сделала огромный вклад в деятельность компании! Оказалось, что я способна давать людям возможность доводить до конца свои взаимоотношения с Southwest. Хотя на собеседованиях такого рода всегда присутствовал директор отдела, в котором работал уходивший сотрудник, цели моей работы состояли в том, чтобы;

— выслушать, что говорят сотрудники, и дать им реальную возможность выразить свои мысли о компании, их отделе и о событии или ряде событий, которые привели к расторжению их контракта или решению оставить компанию;

— помочь им принять часть ответственности за произошедшее на себя;

— помочь им завершить отношения с Southwest Airlines на хорошей ноте и отправить их далее по собственному жизненному пути.

Иногда мы приходили к выводу, что человека не следует увольнять. В таких редких случаях мы анализировали всю ситуацию, обычно находя какие-то исключительные обстоятельства, связанные с жизнью сотрудника. К примеру, в его личной жизни могли быть какие-то сложности, и, если руководитель своевременно узнавал об этом, это могло повлиять на решение об увольнении.

Бывало, что мы обнаруживали, что сотрудника с хорошим отношением к работе нужно было просто перевести в другой отдел, более ему подходящий.