Сотрудничество - [50]

ИТ-подразделение также сотрудничало с энергетическим отделом компании, проводя совместные продажи нефтяным и буровым компаниям, – еще одна возможность, выявленная обзором комитета топ-менеджеров. В этом проекте услуги ИТ-подразделения улучшались экспертными знаниями энергетического подразделения о нефтегазовой индустрии – пакет, который большинство конкурентов предложить не может. Два подразделения делили выручку, что являлось поощрением для обоих.

Следуя за подобными возможностями, DNV смогла уменьшить стандартную стоимость сотрудничества в некоторых случаях. Энни Комбеллс, исполнительный директор ИТ-подразделения, говорила о существовании очевидного рынка для услуг ее подразделения среди клиентов морского и энергетического подразделений. «Я беспокоилась, поймут ли эти подразделения то, что мы можем предложить, – говорит она, – но эти сомнения я оставила при себе». ИТ-группа назначила менеджера по развитию, который работал в DNV 12 лет, в том числе и в морском подразделении, и имел широкие личные связи внутри компании. Это сделало его надежным и знающим связующим звеном между морским подразделением и остальными, понижая вероятность конфликтов между ними и ИТ-подразделением.

Более того, ИТ-подразделение стало предпринимать осторожные попытки капитализировать возможности внутреннего сотрудничества. Хотя длительные отношения морской группы с круизной компанией предоставили возможность войти в группу информационных технологий, морская группа не хотела, чтобы ИТ по случайности поставило под удар эти ценные отношения. Поэтому ИТ-подразделение сразу предложило проект оценки рисков тех функций корабля, которые не являлись жизненно важными, в частности условий размещения: сеть Wi-Fi, игровые компьютеры и 5000 персональных компьютеров для гостей. Оно оценило каждую из этих систем и выявило 30 рисков. Этот успех привел к проекту, в который входили жизненно важные функции корабля, такие как системы управления энергоснабжением и определения местоположения.

Новая попытка DNV простимулировать сотрудничество подразделений пока не завершена, но тем не менее некоторые явные результаты уже достигнуты: доля продаж ИТ-подразделения, осуществленных в сотрудничестве между подразделениями, выросла почти с нуля до 5 % в 2008 году и прогнозируется на уровне 10 % в 2009-м и 30 % в 2010-м.

* * *

Бизнес-лидеры, воспевающие преимущества совместной работы на благо организации, правы в том, что видят грандиозный потенциал сотрудничества. Но им стоит умерить восторг своих призывов с помощью анализа, описанного здесь. Он привносит необходимый порядок в определение случаев, когда сотрудничество создает стоимость, а когда разрушает ее. Теоретически, когда организации станут хорошо справляться с сотрудничеством с помощью поощрений и сдвигов в корпоративной культуре, сопутствующие затраты упадут, а процент проектов, которые принесут прибыль, вырастет.

Хотя коллаборационный императив – отличительная черта сегодняшней деловой среды, задача состоит не во все более широком культивировании сотрудничества. Она, скорее, заключается в развитии правильного сотрудничества, с помощью которого можно достичь того, что невозможно при самостоятельной работе.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2009 года.

Какой вид сотрудничества подходит для вас Гэри Пизано, Роберто Верганти

В ЭПОХУ, КОГДА ПРЕКРАСНЫЕ идеи могут приходить из любого уголка мира, а стоимость доступа к ИТ резко снизилась, принято считать, что компаниям не стоит заниматься инновациями в одиночку. Хорошая новость в том, что количество потенциальных партнеров и способов сотрудничества с ними стало просто огромным. Плохая новость в том, что широкие возможности сделали извечную задачу выбора наилучшего варианта, стоящую перед менеджерами, гораздо труднее. Стоит ли открыться и разделить свою интеллектуальную собственность с сообществом? Стоит ли развивать коллаборативные взаимоотношения с тщательно выбранными партнерами? Стоит ли использовать «мудрость толпы»? Несмотря на ажиотаж вокруг открытых моделей сотрудничества, таких как краудсорсинг, не существует лучшего способа использовать силу сторонних людей. Разные типы сотрудничества включают в себя разные стратегические компромиссы. Компании, выбравшие неправильный тип, рискуют пасть в безжалостной гонке за развитием новых технологий, проектов, продуктов и услуг.

Очень часто фирмы вступают в отношения, не рассмотрев их структуры и организационных принципов – то, что мы называем коллаборативной архитектурой. Чтобы помочь менеджерам высшего звена принимать лучшие решения о типах сотрудничества, используемых в компании, мы разработали относительно простую форму. Результат 20 лет наших исследований и консультирования в этой области фокусируется на двух основных вопросах: «С учетом принятой стратегии насколько открытой или закрытой должна быть сеть коллабораторов в вашей фирме?» и «Кто будет решать, с какие проблемами должна работать сеть и какие решения применять?»

Социальные сети значительно различаются по открытости для участия любого, кто захочет присоединиться. В совершенно открытой сети, или краудсорсинге, принять участие может каждый (поставщик, клиент, разработчик, исследовательский институт, изобретатель, студент, любитель и даже конкурент). Спонсор делает проблему публичной и затем в основном занимается поиском поддержки неограниченного количества людей, решающих проблемы, которые могут внести вклад, если