Сотрудничество - [49]

Wells Fargo вошел в рецессию 2002 году с завидным показателем кросс-продаж: 3,8 продукта в среднем на семью. В 2002 году банк увеличил эту цифру до поразительных 4,2, то есть продавал практически еще один дополнительный финансовый продукт каждым двум клиентам в середине рецессии, выжимая дополнительную прибыль из существующей клиентской базы.

Три вида сотрудничества особенно ценны в период рецессии.

Кросс-продажи

Последуйте примеру Wells Fargo и начните программы по продаже дополнительных продуктов существующим покупателям, которые приобретут у вас что-либо с большей вероятностью, чем не знакомые с вами люди. Это может повысить продажи и понизить затраты по сбыту, таким образом увеличивая прибыль от каждого покупателя.

Перенос лучших методов

Находите в компании подразделения, чрезвычайно эффективные в определенных вещах, к примеру офис продаж с самыми низкими затратами на персонал, и пусть остальные подразделения следуют их примеру. Это улучшит продуктивность и снизит затраты на сотрудника.

Совместные инновации

Находите способы комбинирования существующих технологий, продуктов и брендов для создания новых продуктов и брендов. Это дешевле, чем разрабатывать их с нуля и скорее приведет к успеху, потому что вы используете проверенную интеллектуальную собственность. Это повысит количество новых продуктов, ускорит их выход на рынок и снизит затраты на разработку.

Отдельные участники кросс-функциональной команды также метались между конфликтующими целями и стимулами. Только один член команды посвящал проекту все свое рабочее время. Большинству людей нужно было добиваться собственных целей в своем подразделении, при этом работая над совместным проектом. Некоторые получали выговор от руководителей, если совместная работа не приводила к максимальному увеличению выручки их подразделения.

Даже тем, кто видел преимущества проекта, тяжело давался баланс двух ролей. «У каждого из нас личный план, – говорил один менеджер сертификационной группы. – Было сложно отдать приоритет продовольственному проекту и отвлекать людей от их ежедневных обязанностей, чтобы делать совместную работу».

Хотя финансовая оценка стоимости сотрудничества сложна, я считаю, что примерная величина упущенного денежного потока в результате трений между двумя группами, срывавших в среднем одну из двух кросс-продаж, составляет около $20 млн.

Если бы были известны вероятные альтернативные издержки и стоимость сотрудничества продовольственного проекта DNV, то он бы выглядел, определенно, не так привлекательно. На самом деле менеджеры увидели бы, что вместо коллаборативной премии проект, скорее всего, приведет к коллаборативному штрафу объемом примерно $5 млн, который равен разнице между прогнозируемой отдачей $40 млн и суммой альтернативных издержек в $20 млн и стоимости сотрудничества в $25 млн.

Как должно работать сотрудничество

Однако это не конец истории с DNV. Через несколько месяцев после того, как компания перестала заниматься продовольственной безопасностью, Хенрик Мадсен был назначен генеральным директором. Он своими глазами видел плохие коммерческие результаты, потраченные силы менеджеров и враждебность, порожденную этим проектом, во время проведения которого он был главой сертификационного подразделения. Но он также считал, что результативность все же можно улучшить с помощью сотрудничества в традиционно децентрализованной DNV.

Мадсен быстро реорганизовал фирму в четыре подразделения, ориентированные на рынок, и начал поиск возможностей для сотрудничества. Его комитет топ-менеджеров систематически оценивал все возможные пары подразделений и выявил несколько многообещающих возможностей для кросс-продаж. В процессе анализа подразделения за подразделением также обнаружилось кое-что важное: пары, в которых не было реальных возможностей для сотрудничества, – наблюдение, которое предотвратит трату сил в будущем.

Организованный процесс привел комитет к оценке потенциальной финансовой отдачи от каждой возможности. Их приблизительная сумма составляла около 10 % от общей выручки компании за это время. Расчет отдачи проекта помог комитету определить приоритеты и оценить альтернативные издержки, связанные с выбором одних в ущерб другим. На основе этих вычислений вместе с оценкой вероятной стоимости сотрудничества компания запустила цикл проектов.

В одном из них участвовало морское подразделение, которое занималось классификацией судов для компаний из индустрии морских перевозок, и ИТ-подразделение, которое специализировалось на услугах управления рисками в работе с информационными системами во многих отраслях. Так как корабли сегодня управляются с помощью сложных компьютерных систем, кто-то должен помогать судоходным компаниям управлять риском того, что эти системы откажут в открытом море. Это была отличная возможность продать ИТ-услуги клиентам морского подразделения – при условии эффективного сотрудничества между двумя подразделениями. Возможность уже приносила свои плоды: подразделению ИТ достался контракт на разработку информационных систем для огромного круизного лайнера, который строил давний клиент морского подразделения.