Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - [57]

А Данн предлагал продавать морковь. Обычную, свежую, безо всяких добавок. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодую морковь, очищенную, промытую, упакованную в пакеты. Морковь была противоположностью Coca-Cola. Она не продавалась только из-за того, как ее продвигали. Чтобы это исправить, сказал Данн, понадобится прибегнуть к испытанным методам маркетинга полуфабрикатов.

«Мы будем работать с ней как с закуской, а не как с простым овощем, – сказал он инвесторам. – Мы применим правила, используемые для вредной пищи, в качестве модели для продвижения морковки. Мы выступим за пищевое поведение, уместное при потреблении вредной пищи, но при этом против системы ее производства в целом».

Описывая эту новую сферу деятельности, Данн рассказал мне, что это его покаяние за годы в Coca-Cola. Как он выразился, «я плачу свой кармический долг». Однако в тот день в Санта-Монике люди из Madison думали о продажах. Они приехали из Чикаго, чтобы послушать про этот ход, и он им понравился. Они уже согласились купить одного из двух крупнейших производителей молодой моркови в стране и наняли Данна для руководства всем предприятием{175}. Теперь, после его речи, они вздохнули с облегчением. Данн понял, что маркетинговые уловки, принятые в отрасли, будут наиболее эффективны. Он обратился к набору хитрых приемов, освоенных за 20 лет в Coca-Cola, где понял одно из самых важных правил в сфере производства полуфабрикатов: продажа пищи значит не меньше, чем сама пища. Если не больше.

6. Фруктовый взрыв

В конце февраля 1990 года, в понедельник, в 14:00 12 членов высшего руководства Philip Morris собрались в конференц-зале в центральном офисе компании в деловом районе Манхэттена{176}. Строгого вида 26-этажное здание из серого гранита располагалось на Парк-авеню прямо напротив главного входа Центрального вокзала Нью-Йорка и всем своим видом показывало финансовое благополучие компании. Были там подземная парковка для руководителей, холл с высокими потолками, украшенный множеством работ, специально отобранных Музеем Уитни[23], а из южной части здания открывался прекрасный вид на нью-йоркскую гавань. Будучи центральным офисом крупнейшей в мире табачной компании, здание также располагало удобствами для курящих сотрудников: большинство помещений было оборудовано потолочными вентиляторами. Встреча руководителей проходила на последнем этаже, в зале заседаний, где шесть столов были сдвинуты вместе, образуя единый блок, а рядом с каждым местом лежали блокнот, ручка и стоял стакан воды. Эти 12 мужчин и были мозговым центром Philip Morris. Они называли себя Комитетом по вопросам продуктов и собирались раз в месяц, чтобы выслушать управляющих и узнать о положении самых важных брендов в портфеле компании.

CEO компании Хэмиш Максвелл по обыкновению занял свое место. Рядом с ним были двое его предшественников – Джозеф Куллман и Джордж Вейсман. Они, несмотря на свой преклонный возраст, продолжали работать и занимали посты советников{177}. Куллман, правнук немецкого производителя сигар, первым заложил основу для расширения сферы деятельности компании, приобретя в конце 1960-х Miller Brewing Company. Вейсман, куривший две пачки сигарет в день и даже успевший поработать журналистом в издании Star Ledger в Ньюарке, участвовал в создании мужественного образа сигарет Marlboro и, заняв в 1978 году пост CEO, сказал свою знаменитую фразу: «Я не ковбой и верхом не езжу, но мне нравится думать, что я обладаю свободой, которую и символизирует Человек Мальборо. Он не из тех, кто целый день проводит у станка. Он независим от техники. Он свободен».

В этом месяце собрание вел один из непосредственных подчиненных Максвелла Джеффри Байбл, 52-летний финансовый управляющий родом из Австралии. Сам бы он не стал CEO в течение еще четырех лет, но роль председателя собрания переходила по кругу от одного члена Комитета к другому. Было весьма кстати, что именно Байбл возглавлял это заседание, большая часть которого была посвящена не сигаретам, а другим продуктам компании. Месяцем ранее Максвелл попросил его вплотную заняться недавним пополнением – и получить над ним контроль: огромным и беспорядочным разделом продуктов быстрого приготовления.

Благодаря приобретению General Foods и Kraft 10 центов из каждого доллара, который американцы тратят на бакалейные товары, теперь принадлежали Philip Morris. Это заметно сказалось на отчетности табачного гиганта. Компания накопила огромное количество денежных средств от продажи сигарет и рассматривала производство продуктов питания как способ расширить ассортимент и заставить деньги работать. Когда в 1989 году завершилось слияние двух пищевых гигантов, их совместный годовой оборот в размере 23 миллиардов долларов составлял 51 % от совокупного дохода Philip Morris{178}. Продукты питания не просто стали одним из важнейших направлений деятельности компании. В один момент руководители табачного гиганта стали также контролировать и крупнейшую продовольственную компанию в стране, управляя такими известными и популярными брендами, как Cool Whip, Entenmann’s, Oscar Mayer, Lunchables, Shake ’n Bake, Macaroni & Cheese, Velveeta, Jell-O, Maxwell House, Tang, а также линейкой готовых завтраков Post, включавшей Raisin Bran, Grape-Nuts и Cocoa Pebbles.