Сокращение затрат - [45]

ВНУТРЕННЯЯ ПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

Не исключено, что у вас возникли сомнения, могут ли стратегические консультанты, которые любят жить в пятизвездочных отелях, обедать в лучших ресторанах и летать бизнес-классом, вообще говорить об управлении затратами или руководить проектами по сокращению затрат. Сомнения, надо признать, вполне справедливые. В свое оправдание могу сказать, что я – настоящий скряга в отношении затрат своих клиентов, но, хотя это чистая правда, вы вряд мне поверите.

Мой издатель, разумеется, поднял эту тему и не без удовольствия продемонстрировал юмористический комикс из британской Daily Telegraph, где два высокопоставленных менеджера из лондонского GlobalMegaBank обмениваются мнениями.

Первый менеджер: Ну и как этот новый консультант по сокращению затрат… банк платит ему миллион долларов в год, чтобы сэкономить деньги?

Второй менеджер: Это может казаться странным, Клайв, но таков американский подход к бизнесу, и мы должны уважать его…

Первый: Так ты полагаешь, что этот парень – янки?

Второй: Думаю, да… знаешь, чтобы хорошо делать такого рода работу, необходимо обладать определенными качествами… а американцы, судя по всему, очень способны в этом отношении…

Первый: Отсутствие чувства юмора?

Второй: Совершенно верно. По крайней мере, этому парню не мешает осознание внутренней противоречивости его роли…

К концу второго месяца разумно ожидать выход на 15–20 % от запланированного объема экономии. Это результат сбора «легко доступных фруктов», таких как отказ от заполнения вакансий, предусмотренных в бюджете, и достижение более выгодных договоренностей с поставщиками.

ВТОРОЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ

• Переместить работу из центра на места.

• Внедрить систему мониторинга.

• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».

• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.

Третий месяц

В этом месяце специальная проектная команда сосредоточилась на «крепких орешках», позволив регионам и филиалам, делавшим хорошие успехи, самостоятельно продолжать работу.

В нашем случае главным «крепким орешком» оказался филиал в Германии. Этот филиал должен был внести весомый вклад в общий объем экономии, но его руководитель на встрече в конце второго месяца (где он отчитывался перед генеральным директором европейского отделения и представителями фонда прямых инвестиций) заявил, что не видит путей снижения затрат. После нескольких безуспешных индивидуальных сессий он пригласил нашу команду к себе. Поэтому мы надели зимние пальто (стоял январь) и направились во Франкфурт.

В конечном итоге нам удалось получить в Германии примерно 60 % от изначально запланированного объема сокращения, что было очень неплохо. Нам пришлось буквально выцарапывать этот результат. По каждому вопросу мы натыкались на каменную стену непонимания со стороны местного руководства – и только после трех (в лучшем случае) попыток нам удавалось стронуть ситуацию с места. Начиналось все довольно приятно, с продолжительными дружескими ужинами, с беседами на отвлеченные темы за бокалом хорошего вина, но затем мы столкнулись с агрессивным противодействием, и нам пришлось проводить мозговые штурмы в комнате с распахнутыми настежь окнами, когда снаружи –5 °С и метет пурга, а руководители мрачно курят сигарету за сигаретой в удручающей тишине. Однажды мы прилетели на назначенную встречу только лишь для того, чтобы весь день просидеть в пустой комнате для переговоров, потому что им срочно нужно было справиться с «неожиданным кризисом».

Моя коллега Барбара проявляла чудеса стойкости и героизма. Несмотря на бойкоты, назойливую опеку, скандалы и упорное нежелание предоставлять информацию, она упрямо шла вперед и добивалась своего. По меньшей мере раз в неделю после ночи в окутанном туманом, обледенелом франкфуртском аэропорту она появлялась в офисе ровно в 7 утра, чтобы указать директору по обслуживанию потребителей на низкую производительность его службы в Германии и дать ему пять идей по устранению недостатка. В конце концов даже самые стойкие не выдержали ее напора и начали сотрудничать.

Третий месяц – это также время проверить, не идете ли вы ложными путями. Мы чуть было не совершили серьезную ошибку, согласившись с планом финансового директора европейского отделения объединить все финансовые отделы, разбросанные по разным регионам и странам, в единую центральную финансовую службу. Логика представлялась разумной и очевидной: положительный эффект масштаба по большинству видов деятельности, включая сокращение расходов на управленческий аппарат. Но такая реорганизация была сопряжена с крупными разовыми затратами, в том числе на перемещение людей и офисов, и особенно на объединение систем на единой платформе SAP.

Да, SAP, это подлинное проклятие для прижимистых менеджеров по управлению затратами! Иметь такую систему – сокровенная мечта любого финансового директора. Все данные о компании, которые только можно вообразить, представленные в едином формате, разбитые по подразделениям, регионам и функциональным областям, обновляемые на ежедневной или даже ежеминутной основе, со всеми ключевыми показателями, с возможностью детализации и консолидации, и отчетами, которые удовлетворили бы самого Роберта Макнамару. Подразделение компании SAP, занимающееся разработкой ERP-систем, которые установлены в 80 % компаний из списка Fortune 500, – это единственный неамериканский разработчик, признанный мировым лидером на рынке корпоративного ПО.