Сокращение затрат - [43]

И наконец, последнее, что нам предстояло сделать в этом месяце, – это заручиться поддержкой высшего руководства в отношении процесса и целевых показателей. Поэтому в конце месяца мы организовали рабочую встречу, на которой присутствовало полдюжины руководителей из головного офиса и дюжина глав региональных и страновых филиалов. Мы изложили наши оценки и цели и сообщили о первых результатах, полученных благодаря сравнению производительности и затрат по подразделениям в нашей базе данных.

Нам было важно, чтобы линейные руководители ушли со встречи, считая процесс и целевые показатели своими персональными задачами, а не инициативой из разряда «опять взялись за старое», навязанной головным офисом или внешними консультантами. Мы также тщательно проработали процесс, который на протяжении следующих нескольких месяцев позволил бы достичь запланированного объема экономии.

Подведем итог.

ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ

• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.

• Создать хорошую центральную базу данных.

• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.

Второй месяц

Во втором месяце мы переместили работу из центра непосредственно на места, в данном случае в региональные и страновые филиалы.

Теперь у каждого руководителя филиала имелся в распоряжении один месяц, чтобы разработать конкретный план мероприятий по снижению затрат. Если возникали трудности, центральная проектная команда была готова прийти на помощь. Параллельно мы занимались централизованными накладными расходами, такими как корпоративное страхование, ИТ-архитектура и центральные службы финансов и персонала.

Кроме того, мы разработали и внедрили систему мониторинга, чтобы в конце месяца перейти к практическим действиям. Хорошая система мониторинга является необходимым элементом любой программы сокращения затрат: без нее снижения затрат либо вообще не происходит, либо результаты оказываются гораздо хуже запланированных. Например, шесть месяцев спустя вы можете обнаружить, что ни одна из предложенных инициатив так и не реализована на практике. Или можете получить эффект водяного матраса, когда вы сжимаете его в одном месте, в другом вырастает холм затрат, потому что ваши менеджеры просто-напросто жонглируют затратами в своих бюджетах.

Система мониторинга фиксирует все предложенные меры и инициативы по снижению затрат и отслеживает их статус:

• предложено;

• согласовано с руководством;

• запущено в действие;

• выведено на полный объем.

Чтобы проиллюстрировать, как работает эта система, давайте рассмотрим идею объединения двух небольших дистрибьюторских филиалов в один.

• Указанная возможность снижения затрат была предложена на рабочих встречах с руководством в результате проведения операционного анализа. По предварительной оценке потенциальный объем экономии составляет $2,4 млн в год при разовых затратах (главным образом на прекращение одного договора аренды и на выходные пособия для сокращаемого персонала) в $1 млн. Местное руководство было привлечено к разработке этой идеи и провело предварительную проверку на выполнимость, так что первоначальная туманная возможность обрела очертания конкретного плана действий. На этом этапе она может быть включена в систему мониторинга со статусом «предложено».

• На следующем этапе нужно согласовать эту идею с линейным руководством и заручиться его поддержкой. В данном случае оба филиала находились в Германии, поэтому требовалась подпись генерального директора германского представительства под самой идеей и под конкретными цифрами снижения затрат. Кроме того, это должен был сделать и линейно-функциональный руководитель, такой как директор по логистике. После этого мы могли быть уверены, что непосредственное линейное руководство приложит все силы, чтобы реализовать идею на практике.

• Теперь нужно запустить в действие ключевые элементы реализации инициативы. В данном случае это означало отправку арендодателю уведомления о прекращении договора аренды, информирование персонала о планируемом сокращении, обсуждение условий увольнения и разработку графика объединения с конкретным планом перераспределения складских запасов и новым транспортным расписанием.

• Последний этап начинается с того момента, когда в ежемесячной управленческой отчетности появляются результаты, свидетельствующие о том, что вы вышли на полный потенциальный объем экономии. В данном случае это момент, когда затраты на дистрибуцию снижаются на $200 000 в месяц по сравнению с предыдущим годом (или бюджетом). До этого инициатива остается под пристальным контролем в системе мониторинга.

Между перечисленными этапами могут происходить так называемые проскальзывания: в размерах экономии, в сроках или в том и другом. Эффективная система мониторинга позволяет поддерживать высокую актуальность, давление и прозрачность.

В системе мониторинга должны отслеживаться фунты или доллары, а также, что очень важно, численность персонала. Персонал – та область, где могут происходить самые существенные проскальзывания и где риск эффекта водяного матраса бывает наибольшим. Кроме того, система мониторинга должна учитывать изменения объема бизнеса и доходов, влекущие за собой изменение переменных затрат. Например, если объем продаж увеличивается на 5 %, рост прямых затрат на материалы предположительно должен составить 5 %; поэтому когда прямые затраты на материалы увеличиваются всего на 2 %, мы получаем на самом деле не рост, а снижение затрат на 3 %.