Сначала скажите «нет» - [72]
Самым вежливым и заботливым тоном старик спросил: «Что вы будете изучать?» С ослепительной улыбкой, продемонстрировав нам безупречные зубы, она снова ответила: «Театр и драматическое искусство».
В конце вечера я праздновал триумф, полностью уверовав в то, что Фримен Макнил будет следующим обладателем Heisman Trophy[32] в составе команды Университета Огайо. Я соображал слишком медленно, а тренер Хейс — быстро. Когда мы шли к автомобилю, он сказал мне: «Джим, ты проделал адскую работу с Фрименом. Ты завоевал для нас прекрасные позиции в Калифорнии. Но Фримен отправится в UCLA. Ему было бы лучше с нами, но он остановится на UCLA». Я был ошеломлен. Откуда Вуди это узнал? В ответ он спросил меня: «Джим, ты уехал бы из дому, чтобы играть за Университет Огайо?» Конечно! «Но оставил бы ты одну в UCLA свою подругу с внешностью кинозвезды, чтобы играть для Огайо?» Вот теперь я увидел свет. Я спросил Вуди, когда он это понял, и он сказал: «Только когда она сказала об UCLA и театре. Это — Голливуд, и от этого трудно отказаться. Фримен отправится в Голливуд к кинозвездам. Он — прекрасный молодой человек, но самый важный участник процесса принятия решений — его подруга. Даже он сам этого не понимает. Он думает, что принимает решение сам, вместе с мамочкой и папочкой. Он так думает, но основную роль играет эта девчонка. Она убедит его пойти в UCLA, и он никогда этого не поймет. Если бы она хотела изучать медицину, право, бизнес, образование, мы могли бы с ней конкурировать, но она так чертовски красива, и она хочет в Голливуд».
Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений — я не сумел найти самого главного участника. В конце концов Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказаться в Зале славы профессионального футбола в Кантоне, Огайо.
Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, которой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудничества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах — конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о которых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и компанией, которую он пытался приобрести, завершившиеся в конце концов созданием монумента основателю компании. Стоимость компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры зашли в тупик. Я неоднократно спрашивал главу делегации этой компании: «Кто же принял решение и установил такую цену?» Он не знал этого, но оказался неглупым парнем. Он был убежден, что решение принял совет директоров, но я выполнил свою работу тренера и вместе с ним составил список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Интересно…. Он не думал о таких потенциально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и пользуется влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Остальную часть истории вы знаете.
Почему участники переговоров часто не могут составить представление о реальном процессе принятия решений? Почему многие хотят просто получить решение, любое решение, и гори все остальное синим пламенем? Главная причина, я полагаю, такова: они боятся, что не имеют достаточных полномочий и не знают, как вести себя на переговорах с теми, кто действительно принимает решения. Но с помощью моей системы вы будете точно знать, как себя вести. В этом в высшей степени индивидуальном, эмоционально сложном процессе поиска того, кто на самом деле принимает решения, ключевую роль сыграет умение проявлять заботу, использовать контрвопросы и применять технику «3 +». С помощью миссии, поведенческих целей и независимо от того, насколько сложен процесс принятия решений, вы сможете с ним справиться. Вы ведете переговоры по поводу каждого аспекта проблемы, пока не получите всю необходимую информацию. Это довольно просто (даже если и трудно).
Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете правду по любой другой проблеме на переговорах: задавая открытые вопросы.
«Конечно, вы принимаете все решения сами. Но с кем еще вы хотели бы поговорить?»
«Кто может быть вам полезен при принятии этого решения?»
«Кого мы должны пригласить для поддержки вашего решения?»
«Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?»
«Как это решение будет принято?»
«Когда оно будет принято?»
«Какие условия должны быть соблюдены и какие документы необходимы, чтобы это решение было принято?»
Вам необходимо получить ответы на эти вопросы. Устраните все неизвестные факторы, которые только могут прийти вам в голову. Все время спрашивайте себя, кого не хватает? Кто отсутствует в моем списке? Кто еще должен здесь быть? Будьте готовы обнаружить, что в процессе принятия решений участвует множество людей. Вы должны уметь и быть готовы вести переговоры с каждым из них.
Вам придется иметь дело с «блокаторами»
Нередко самой сложной проблемой, с которой вы столкнетесь в процессе изучения механизмов принятия решений, окажется следующая: кто-либо в команде вашего противника утверждает, гарантирует, обещает и клянется, что именно он принимает решения, хотя на самом деле это не так. Почему это происходит так часто? Это еще один пример того, как мы, люди, боремся за то, чтобы быть «в порядке». Произнести: «Я должен выполнять все распоряжения руководителя моего филиала», — признак позиции «не в порядке». Не будет преувеличением сказать, что процессом принятия решений в организации управляет потребность людей чувствовать себя «в порядке». Когда мы входим в приемную, за что начинает сражаться секретарь? За то, чтобы чувствовать себя «в порядке». Такова человеческая природа! Кто хочет чувствовать себя незначительным? В больших компаниях царит жесткая иерархия — уровень за уровнем, уровень за уровнем: высшее руководство, руководство среднего звена, отдел развития бизнеса, технический отдел, юридический отдел, отдел управления персоналом — и так без конца. Мы работаем в среде этих больших корпораций и часто чувствуем себя так, как будто она нас полностью поглотила. Мы знаем, что заменимы, потому что видим: компания продолжает нестись вперед, даже если ее директор уже упал замертво, но мы хотим что-то значить в этом огромном замысле. Мы хотим, чтобы наше присутствие имело какое-то значение, хотим чувствовать себя «в порядке». А самый действенный способ для этого — незаметно включиться в процесс принятия решений.
