Сначала скажите «нет» - [70]

Как понял Крейг, вы должны знать, каков ваш собственный финансовый бюджет, а также — каков бюджет вашего противника. Всего несколько лет назад один из моих лучших учеников проводил переговоры, которые считались самыми важными в истории его компании. В то время сумма самого большого контракта, который прежде заключила его компания, составляла 1,2 миллиона долларов, а текущая сделка могла приблизиться к 9 миллионам долларов. Это была трудная задача, но те, кто принимал основные решения, считал, что компания имеет адекватные ресурсы для выполнения такого большого проекта и переговоров, которые он повлечет за собой. Получив зеленый свет, молодой человек сформулировал свою миссию, поставил перед собой цели и наметил задачи. Он работал как проклятый. Представьте себя в его ситуации. Вы находитесь в постоянном напряжении и теряете сон. В вашей жизни больше нет ничего, кроме работы. Ваша преданность проекту растет, и вскоре босс вручает судьбу компании в ваши руки: «Мы рассчитываем на вас, вы — именно тот, кто нам нужен, вы — единственный человек, который может все это вытянуть». По мере того как переговоры требуют все больше сил и времени, появляются проблемы. Коллеги начинают вставлять вам палки в колеса: если вы заключите эту сделку, им наверняка придется работать больше. Они говорят, что желают вам победы, но одновременно боятся ее. Вам нужна их поддержка, и они клянутся, что сделают для вас все, но работа, которую вы им поручаете, делается не вовремя и плохо или вообще не делается. Теперь вы боитесь на кого-либо рассчитывать и чувствуете себя очень одиноко. Ваш собственный бюджет времени и энергии растет, но вы должны продолжать. Даже при всем этом давлении энергия, которую вы уже вложили в дело, ведет вас вперед. Вы делаете свою работу отлично, на переговорах — восемьдесят различных мини-повесток дня по каждому вопросу (тема двенадцатой главы), более десятка серьезных презентаций для разных должностных лиц противника, вы не меньше десяти раз услышали от противника твердое «нет», постоянно поощряя его к этому. Вы уже чувствуете запах победы. Вы готовы сделать то, что, как вы надеетесь, будет заключительной презентацией… И вдруг ваш босс заявляет, что ужасно гордится вами, но решил дальше вести переговоры сам.

Человек, который все время прятался за вашей спиной, выходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы можете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы — профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы злитесь как дьявол. Вы все это организовали, а теперь, возможно, потеряете сделку: ваш босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.

Как и следовало ожидать, презентация неподготовленного босса превращается в фарс и становится настоящим бедствием. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти переговоры — вами, — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не представляет интереса для другой стороны. Он заставляет членов совета директоров противника, сидящих по ту сторону стола, чувствовать себя «не в порядке». Как вы думаете, что происходит потом? На следующий день после презентации он звонит вам и говорит, что противник не проявил никакого интереса к тому, чтобы ваша компания предоставляла необходимые ему услуги. Вот и все.

Что мой клиент сделал в этой жизненной ситуации? Он продолжал вести переговоры. Он не бросил дело. Он не жаловался. Он контролировал свои эмоции и остался в системе. Противник, возможно, невзлюбил его босса, но сделка все же не была окончательно сорвана. Он был в этом уверен, потому что точно знал: несмотря на огромные затраты времени, энергии и денег, его общий бюджет еще не вышел из-под контроля. Кроме того, он понимал, что к этому времени бюджет его противника тоже стал слишком большим. Он хорошо знал его боль. Он звонил по телефону, писал письма, чтобы вернуть противника за стол переговоров, — и вскоре завершил сделку.

И кто, по вашему мнению, попытался в конце концов присвоить себе все заслуги? А кто же еще?

Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова стоимость переговоров, и управляете своим временем, энергией и деньгами, не выходите за рамки своего бюджета и следуйте своей миссии, вы — «в порядке», независимо от того, что делает ваш босс.

Бюджет эмоций

Радость победы! Горечь поражения! Готов поспорить, вы узнаете эти слова почти немедленно, потому что благодаря спортивным телеканалам они превратились в нашей культуре в избитые фразы. Я до сих пор помню соревнования по прыжкам на лыжах с трамплина, когда один спортсмен врезался в бортик трамплина и у него слетели защитные очки. Я помню и то, как в 1980 году, когда Соединенные Штаты и СССР были ожесточенными противниками, американские хоккеисты праздновали невероятную победу над советской командой. И, когда доходит до футбольных игр в колледже, где учится мой сын, я знаю все об этой радости и об этой горечи. Если вы болельщик, эти эмоции прекрасны. Они просто необходимы. Но на переговорах они опасны.

Вернемся к моим первоначальным вычислениям: время — 1х, энергия — 2х, деньги — Зх и эмоции — 4х. На любых переговорах эмоции обходятся чрезвычайно дорого. Когда в игру вступают радость и горечь, ценность переговоров увеличивается во много раз. Деньги — самое жесткое решение в бизнесе, и во многом благодаря тому, что для большинства из нас финансовые проблемы неразрывно связаны с проблемами эмоциональными. Может быть, некоторые люди не слишком заботятся о деньгах, но найдете ли вы их в мире бизнеса?