Сначала нарушьте все правила! - [9]

А причиной ухода стал ее начальник. «Он неплохой человек, — признает она, — он просто плохой менеджер. Он не уверен в своих способностях, а неуверенный человек, по-моему, не может быть хорошим руководителем. Ему приходится соперничать со своими же подчиненными. Вместо того чтобы узнать, как дела у нас, он перед нами же похваляется своим достатком. Он играет в глупые бессмысленные игры, чтобы показать нам, кто здесь босс. На прошлой неделе он не пришел на собеседование с кандидатом, проделавшим двухчасовой путь ради этой встречи. За пять минут до назначенного часа начальник позвонил мне и попросил передать от его имени извинения. При этом он повернул дело так, будто оказывает мне большую честь, доверив прикрывать его. Я не переношу такого отношения».

Слушая Шэрон, можно было подумать, что дело в личной неприязни или что проблемы в ней самой. Мы спросили: «А кто-нибудь еще в вашей команде чувствовал то же самое?»

«Не знаю, — признает она. — Я не любительница разводить сплетни, поэтому не обсуждала начальника ни с кем из коллег. Но знаю одно: год назад, когда я сюда пришла, в команде было 13 человек. Сейчас, кроме меня, все ушли».

Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один-единственный человек подтачивал этот медиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим.

Возможно, этот менеджер — исключение. Но для Шэрон это не имеет значения. Когда она подала заявление об уходе, ей предложили более высокую зарплату и повышение в должности, но ей было нужно совсем другое — всего-навсего вменяемый начальник. Поэтому она уволилась.

Человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. Майкл Эйснер, Джек Уэлч, Джеральд Левин2 и все благие намерения в мире не могут этого изменить. В конечном итоге именно менеджеры являются главным козырем компании с точки зрения удержания талантливых людей.

В отличие от Уолл-стрит и деловой прессы люди не доверяют мифу о «великих компаниях» или «великих лидерах». Для них существуют только начальники — хорошие и плохие. Пожалуй, лучшее, что может сделать лидер для процветания предприятия, — это, во-первых, возложить на каждого менеджера ответственность за ответы подчиненных на вопросы и, во-вторых, помочь менеджерам понять, каким образом они могут добиться желаемых ответов.

Суть дела

Что означают эти открытия для конкретной компании?

Зимой 1997 г. одна успешная розничная торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить, насколько благоприятна ее рабочая атмосфера. В 300 магазинах сети трудились в общей сложности 37 000 человек, около сотни в каждом. Все магазины были построены и оформлены таким образом, чтобы повысить узнаваемость торговой марки среди потребителей. Планировка, размещение товара, цветовая гамма — все было устроено так, что магазин в Атланте как две капли воды походил на магазин в Финиксе.

Более 75% работников согласились участвовать в исследовании, и в целом на наши вопросы ответили 28 000 человек. Затем мы проанализировали результаты по каждому магазину. В приведенной ниже таблице — результаты по двум магазинам, расположенным на противоположных концах нашей шкалы. (Респонденты давали ответы по шкале от «1» до «5», где «1» — это «Совершенно не согласен», а «5» — «Совершенно согласен». Цифры в столбцах — это доля опрошенных, давших максимум положительных ответов.)

Разница поразительна. Благие инициативы руководства компании воплощались кардинально разными способами. Магазин A явно создал куда более привлекательную рабочую атмосферу, чем магазин B.

К примеру, взгляните на вопрос о взаимоотношениях в коллективе. В магазине A 51% служащих сказали, что чувствуют интерес к себе как к личности. В магазине B этот показатель не превысил 17%. Принимая во внимание темпы изменения в современном бизнесе, особенно ценным для компании является «способность работников сомневаться».

Если работники готовы донести свои сомнения до руководства, это дает шанс на жизнь каждой новой идее, какой бы фантастической она ни казалась поначалу. Магазин A использует способность сомневаться. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит. Такая роскошь недоступна магазину B. В отсутствие контакта между менеджером и «штатными единицами» любое новое начинание, даже если оно окажется хорошо продуманным, будет встречено с подозрением.

А что же с индивидуальными успехами? В магазине A 55% работников утверждают, что у них есть возможность ежедневно заниматься тем, что у них лучше всего получается. В магазине B только 19% поставили «5» в ответ на этот вопрос. «Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?» Магазин A — 36%. Магазин B — четверть этой цифры — 9%. «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» Магазин A — 33%, магазин B — только 10%.