Сначала нарушьте все правила! - [30]

Эти восемь горничных были не просто более трудолюбивыми, они не просто больше гордились своей работой. У каждой из них был талант, уникальный фильтр. Благодаря этому фильтру номер в отеле был не просто участком работы. Это был мир — мир гостя. Когда они убирали номер, они смотрели на него глазами гостя и представляли себе, каким бы его хотел увидеть он. Если созданный мир был хорош для клиента, это придавало им сил и удовлетворения.

Никто не учил этих горничных такому поведению. Однако по какой-то причине их ментальный фильтр привел их к тому, чтобы они вели себя подобным образом и могли получать удовольствие от хорошо выполненной работы.

Те, кто управлял ими, знали, что вознаградить этих чемпионов по уборке — не значит перевести их на более высокую должность. Менеджеры искали, какие еще могут быть способы поощрения: более высокая зарплата, особая похвала, более точные критерии отбора самых успешных горничных. Понимая, что лучшие горничные обладают своим особым талантом, управляющие делали все, что в их силах, чтобы эта работа получила общественное признание, котировалась при выборе карьеры.

По мнению лучших менеджеров, каждая роль, выполненная с блеском, заслуживает уважения. Каждая роль по-своему престижна.

Как находят таланты

Почему выдающиеся менеджеры так успешно отбирают по таланту?

Не так просто бывает понять, кто талантлив, а кто нет. Люди и сами о себе знают далеко не все. Они могут быть экспертами в своей области, однако попытка назвать собственные таланты ставит их в тупик. Как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, «даже сегодня лишь немногие американцы способны сами определить, какая работа им больше подходит. Спросите их, знают ли они свои достоинства и недостатки, и ответом вам будет непонимающий взгляд. Либо вы услышите перечень профессиональных знаний, относящихся к предмету их деятельности, что является неверным ответом».

Такое замешательство объяснимо. Довольно легко определить свои знания и умения. Вам пришлось их приобретать, поэтому их можно отделить от вашей личности. Они не определяют вашего «Я». А как насчет талантов? А ведь это просто повторяющиеся модели вашего поведения, которые и составляют вашу сущность.

К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Они вызваны искренним желанием представить себя с лучшей стороны. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.

Поиск талантов — тернистый путь. Такова человеческая природа: люди всегда будут стараться познать себя и всегда будут продавать себя во время беседы при найме на работу. Однако лучшие менеджеры успешно справляются с задачей отбора талантливых людей для конкретной роли. Они нашли несколько простых приемов, помогающих понять, насколько хорошо человек подходит для определенной работы.

ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ТАЛАНТЫ ВЫ ИЩЕТЕ

В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом.

Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, — это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи».

У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные.

Для структурированной компании в качестве приоритетного выдвигался талант стремления к достижениям. В атмосфере постоянного контроля другие качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу.