Служение – истинная сущность лидерства - [39]

– Прекрасный пример, Джон, – сказал мне преподаватель. – Однако каждому следует иметь в виду, что «Mazda» не изменила поведение мастера. Он изменил его сам, потому что до него дошел смысл сообщения. Мы никого не можем изменить. Вспомните мудрое изречение, которое не устают повторять «Анонимные алкоголики»: «Единственный человек, которого ты можешь изменить, – это ты сам».

– Очень многие из моих знакомых, – добавила медсестра, – поступают так, словно действительно могут изменить других людей. Они всегда пытаются исправить человека, обратить его в свою религию, навести порядок у него в голове – назовите это как хотите. Толстой сказал, что все хотят изменить мир, но никто не хочет изменить себя.

– А разве не так, Ким? – поддакнула директор школы. – Если каждый будет подметать дорогу перед своей дверью, то скоро вся улица станет чистой.

– Но, Симеон, являясь лидерами, мы можем дать людям стимул для изменения, мотивировать их. Разве не так? – спросил сержант.

– Я называю мотивацией любое сообщение, которое влияет на выбор. Как лидеры, мы можем дать людям необходимый стимул для изменений, но выбор в его пользу они должны сделать сами. Вспомните о принципе сада. Не мы заставляем растения расти. Самое большое, что мы можем сделать, – это создать подходящую среду, чтобы люди сами могли выбрать путь изменения и роста.

– Я знаю еще одно место, где правила поведения устанавливаются в приказном порядке, – вставил пастор. – Кто-нибудь из вас останавливался в «Ritz Carlton»?

– Только такой богатенький святоша, как ты, может себе позволить селиться в «Ritz», – хмыкнул сержант.

Игнорируя замечание, мой сосед по комнате продолжил:

– Раз в год я решаю немного пошиковать и устраиваю для жены праздник. Мы снимаем номер на ночь в отеле «Ritz», который находится недалеко от нашего дома. Как только ты входишь через парадную дверь в фойе, сразу чувствуешь, что оказался в каком-то невероятном месте. Я в том смысле, что все буквально из кожи вон лезут, чтобы тебе угодить, и вокруг царит атмосфера такого неимоверного уважения, что ее можно буквально пощупать. Короче говоря, однажды вечером в «Ritz» я сидел в коктейльном зале и потягивал приятный напиток…

– Баптистский пастор потягивает напиток в баре? – ухмыльнулся сержант.

– Я заказал ягодный дайкири для жены и диетическую колу с лаймом для себя, Грег. В общем, я сидел там и наблюдал за тем, как два бармена исполняли свои обязанности. Меня снова поразило то уважение, которое они проявляли по отношению к клиентам и своим коллегам по работе. Меня это заинтриговало, и я спросил у одного из барменов: «Что с вами такое творится, ребята?» Он вежливо переспросил: «Сэр?» «Знаешь, – сказал я, – меня поражает уважение, с которым вы относитесь к посетителям и друг к другу. Как вас смогли заставить так себя вести?» Он ответил просто: «Дело в том, что у нас в „Ritz“ есть девиз, который звучит так: „Мы все дамы и господа, которые обслуживают дам и господ“». Я сказал, что это очень звучная фраза, но я не понимаю, что он имеет в виду. Он пристально посмотрел мне в глаза и тихо, но внятно произнес: «Если бы мы не вели себя так, то не работали бы здесь! Так вам будет понятнее?» Я рассмеялся и сказал, что теперь до меня дошло.

– Большинство из нас слышали о Лу Хольце, знаменитом тренере футбольной команды университета «Нотр-Дам», – добавила тренер. – Хольц прославился своей способностью заражать своим неимоверным энтузиазмом команды, которые он тренировал. И этот энтузиазм охватывал не только игроков. Хольц умел завести весь персонал – помощников, массажистов, секретарей – во всех командах, которые ему довелось возглавлять за свою поразительную карьеру. Так вот, однажды какой-то журналист спросил его: «Как вам удается так заводить всех людей в команде?» Лу Хольц ответил: «Очень просто. Я выгоняю всех, кто не заводится».

Глава шестая Выбор

То, что мы думаем или во что верим, почти не имеет значения. Единственное, что имеет значение, так это то, что мы делаем.

Джон Рескин[18]

В пятницу утром преподаватель вошел в часовню, кивнул в знак приветствия и сел рядом со мной. Мы просидели несколько минут в молчании, прежде чем он задал мне свой обычный вопрос.

– Я узнал так много нового, Симеон, что даже не знаю, с чего начать. Взять, например, идею приказать моей команде младших руководителей, как себя вести. Это концепция, над которой мне нужно серьезно подумать.

– Когда я работал в сфере бизнеса, Джон, то никогда не позволял членам команды по управлению персоналом пытаться в приказном порядке определять поведение работников с помощью объемистых сборников инструкций, заполненных бесчисленными правилами и требованиями. Меня всегда намного больше заботило поведение самих представителей руководящего звена и создание правил их поведения. Если команда лидеров ведет себя правильно, то все остальные естественно последуют за ними.

– Это очень разумно, Симеон.

– За свою карьеру мне много раз доводилось приходить в идущие ко дну компании, где показывали на какого-нибудь парня, работающего на погрузчике, или на девушку-экспедитора в транспортном отделе, заявляя, что в них кроется причина всех бед. В девяти с половиной случаях из десяти, когда я возглавлял такую компанию, источник проблем оказывался на самом верху.