Служение – истинная сущность лидерства - [38]

– Лидера? – робко предположила медсестра.

– Вот именно, Ким. Несмотря на всеобщий хаос, смятение, давление и прочие недостатки я находил лидера, который брал на себя ответственность за этот маленький участок влияния и создавал на нем особую атмосферу. Такие люди не могли наблюдать за работой этого предприятия, но могли контролировать свое поведение по отношению к людям, которых доверили их заботе тут, в недрах корабля.

– Символично, что вы использовали аналогию с кораблем, Симеон, – отметил я. – Однажды у меня работал человек, который сказал, что работники часто чувствуют себя так же, как Чарлтон Хестон в фильме «Бен Гур»[17]. Помните прикованного к веслу старика Хестона, который вынужден был грести год за годом? Он слышал звуки ураганов и сталкивающихся кораблей, но его никогда не выпускали на палубу, чтобы глотнуть свежего воздуха или искупаться в океане. А еще там был здоровенный потный надсмотрщик, который непрерывно бил в барабан, чтобы поддержать ритм гребли. Так вот, этот человек сказал мне, что рабочие часто чувствуют себя так же. Они весь день проводят в трюме, и у них нет возможности выбраться на палубу или услышать, что происходит с кораблем. Затем капитан объявляет, что ему хочется прокатиться на водных лыжах, и надсмотрщик ускоряет ритм барабана. А когда наступают тяжелые времена, капитан отдает распоряжение выбросить за борт несколько человек, чтобы удержать корабль на плаву. Не слишком приятная картина.

Мой сосед по комнате добавил:

– У меня со времен работы сохранилась старая кофейная кружка, на которой написано:

Не я наверху за штурвалом стою,

Не я подаю гудок.

И вовсе не я по карте смотрю,

Куда корабль поплывет.

На палубу выйти мне не дадут

И даже склянки пробить,

Но если посудина сбавит ход,

С кого скажут шкуру спустить?

– Потрясающе! – расхохотался я. – Мне непременно нужно купить такую кружку! Но, знаете, даже если я решу вести себя так, как мы говорим, у меня все равно останется сорок руководителей среднего звена, которым это придется не по нраву. Я не смогу создать такую среду без их помощи. Как же мне заставить всех поверить в эту идею, Симеон?

– В приказном порядке, – не задумываясь, ответил преподаватель. – Будучи лидером, Джон, ты отвечаешь за состояние среды в твоей зоне влияния, и тебе дана власть для выполнения твоих обязанностей. Следовательно, у тебя есть право приказать им, как себя вести.

– Что значит приказать? – возразил я. – Человеку нельзя приказать вести себя определенным образом!

– Еще как можно! – прикрикнул на меня сержант. – Мы в армии всегда так делаем, и я уверен, что ты сможешь сделать то же самое со своими людьми на заводе. У вас ведь есть правила, которым должен следовать каждый, разве не так? Ты заставляешь их пользоваться средствами безопасности, вовремя приходить на работу и там следовать определенным правилам поведения. Мы с тобой постоянно приказываем людям, как себя вести.

Мне было трудно признаться, что Грег прав, но он явно посадил меня в лужу. Если сотрудник отдела сбыта начнет проявлять неуважение к покупателям, вряд ли он удержится на своем месте. Если работники не выполняют наши правила, их увольняют. Обещание следовать нашим правилам поведения – это обязательное условие приема на работу. Внезапно я припомнил еще один пример компании, которая устанавливает нормы поведения в приказном порядке.

– Мой отец, – начал я, – тридцать с лишним лет проработал мастером на конвейере сборочного завода Форда в Детройте. Как-то в начале семидесятых он привел меня к себе на работу в субботу утром, и всего один проведенный там час окончательно убедил меня в необходимости учиться так, чтобы обязательно поступить в колледж. Люди кричали, ругались и угрожали друг другу так, что вы не поверите! У меня было такое чувство, будто я находился в джунглях. Было похоже, что звание «Мастер года» там присваивали человеку, способному устроить публичную выволочку рабочему и при этом включить в одно предложение не меньше десяти нецензурных слов.

– Все как у меня в роте, – повернулся ко мне сержант.

– Это было особое место, Грег, – огрызнулся я, но вдруг осознал, что он больше меня не раздражает. – Короче говоря, одного из близких друзей моего отца, такого же мастера, неожиданно перевели во Флэт-Рок, в Мичигане, на завод, который был частью совместного предприятия «Mazda» и «Ford». В первую неделю работы на этом заводе друг отца поймал одного из рабочих на каком-то нарушении и отчистил его по первое число перед всеми рабочими. Он даже умудрился ввернуть парочку нецензурных слов – в твоем любимом казарменном стиле! К несчастью для него, это слышал менеджер-японец, который немедленно вызвал мастера в кабинет. А теперь вспомните, что самое страшное для японцев – это «потерять лицо» в присутствии посторонних. Так вот, этот менеджер очень вежливо и уважительно сказал другу моего отца, что делает ему первое и последнее предупреждение. Он сказал, что если еще раз увидит сам или ему сообщат о повторении подобного поведения, то друг отца будет немедленно уволен. Мастер все понял и проработал на том заводе еще десяток лет, до ухода на пенсию. Если говорить вашими словами, Симеон, то «Mazda» в приказном порядке заставила его вести себя так, как ей было нужно.