Скрипты продаж. Готовые сценарии «холодных» звонков и личных встреч - [6]

Проделайте аналогичные расчеты для определения стоимости других операций – подготовки коммерческого предложения и т. д.

Настоятельно рекомендую вам остановить чтение на этом месте и выполнить задание!

Если вы не знаете текущих показателей, необходимых для вычисления стоимости выполнения задач и операций в вашем отделе продаж, перед тем как приступать к разработке и внедрению скриптов, вам нужно будет сделать так, чтобы в дальнейшем вы могли быстро получать эту информацию и регулярно контролировать изменения показателей.

Как вам понравились полученные вами результаты? Даже не видя их, могу предположить, что вы пришли к поразительному выводу: «Мы переплачиваем нашим сотрудникам за выполнение задач, не требующих высокой квалификации!»

Так, в приведенном мною примере сразу обращает на себя внимание то, что мы платим 40 000 рублей за поиск информации о новых клиентах, притом что мы можем совершенно спокойно освободить менеджера от выполнения данной задачи и возложить ее на дополнительно нанятого на эти деньги человека или даже на фрилансера. Так мы получим возможность планировать работу и контролировать ее выполнение, премировать сотрудника за высокие показатели, повысим качество работы, сократим расходы на оплату труда и, что самое важное, увеличим время, которое менеджер по продажам может потратить на свои основные задачи, ведь ради них мы и нанимали его на работу.

Еще бóльшие перспективы открываются при взгляде на следующую строку таблицы – «Осуществление “холодных” и повторных звонков потенциальным клиентам». В нашем примере получается, что, когда менеджерам удается назначить одну встречу, нам это обходится в 5000 рублей. Согласен, пример несколько утрирован. А какие значения получили вы? 2000 рублей? 1000? Вы бы хотели, чтобы этот показатель равнялся 500 рублям или был еще ниже? Чтобы за назначенную встречу вы платили гораздо меньше той суммы, которая у вас получилась сейчас?

Это возможно. Достаточно снять с менеджера по продажам все функции, не требующие высокой квалификации, и перепоручить их низкооплачиваемому сотруднику или вообще отдать на аутсорс, то есть, по сути, – выстроить конвейер.

Генри Форд ведь неспроста стал использовать конвейер на своих заводах: он значительно повысил производительность труда, уменьшил зависимость компании от персонала, сократил временны́е и финансовые затраты на обучение и т. д. и т. п. Так почему же в наших отделах продаж до сих пор действуют принципы организации труда, не идущие ни в какое сравнение с новыми, более прогрессивными формами? В XXI веке мы продолжаем работать, основываясь на подходах, признанных несостоятельными еще в XIX столетии. Представьте, что вам нужно покрыть мозаикой стену. Специалист, который может это сделать, требует почасовую оплату, причем по весьма высокой ставке. Разве вы сначала пошлете его в магазин, чтобы купить все необходимое, потом предложите ему самому замешать раствор и т. д.? Уверен, что нет – вам будет гораздо проще приставить к специалисту чернорабочего, чтобы тот выполнял все не требующие квалификации задачи. При этом вы сократите сроки выполнения заказа и расходы на оплату труда. Так почему же в 90 % отделов продаж ситуация диаметрально противоположная и менеджер по продажам делает все сам? Мало того, он делает это плохо, да еще и теряет мотивацию, ведь не секрет, что самая нелюбимая менеджерами работа – «холодные» звонки. Именно они зачастую оказываются самым серьезным демотивирующим фактором и приводят к выгоранию сотрудников и их увольнению.

Конвейерная структура организации продаж позволяет:

• снять с менеджеров по продажам рутинные и не требующие высокой квалификации задачи;

• снизить зависимость компании от персонала;

• избежать появления «звезд»;

• сократить затраты времени на обучение персонала;

• снизить риск того, что клиентская база попадет к конкурентам;

• повысить контроль и получить возможность лучше отслеживать промежуточные результаты;

• снизить вероятность ухода менеджеров и их переманивания конкурентами;

• организовать привлечение новых клиентов.

Таким образом, если посмотреть с этой точки зрения на таблицу, в которой мы расписывали задачи и определяли их стоимость, то окажется, что в нее можно внести ряд изменений. Первое, что следует сделать, – это, как уже говорилось выше, снять с менеджера по продажам поиск лидов. Второе – освободить его от «холодных» и повторных звонков потенциальным клиентам и передать эту задачу неквалифицированным колл-менеджерам.

Когда я предлагаю сделать такие изменения во время тренингов по управлению продажами для руководителей, то в ответ часто слышу возражение: «Как же так? Ведь “холодные” звонки – это основная часть работы менеджера по продажам! Именно в них и проявляется уровень квалификации и подготовки продавца». Такое утверждение абсолютно верно, в случае если общее количество потенциальных клиентов вашей организации измеряется всего несколькими десятками и каждый ценится на вес золота, если важно умение мастерски «зацепить» клиента в ходе первого контакта, потому что второго может и не быть.

Совсем другая ситуация, если количество потенциальных клиентов превышает 500–1000. В таком случае использовать нашего высококвалифицированного, знающего продукт и владеющего техникой продаж менеджера – это все равно, что забивать гвозди микроскопом.