Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [43]
«Билл (Microsoft) иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, компании грозило бы банкротство. С помощью опроса, проведенного Corporate Leadership Council, выяснилось, что действительно решающей для фирмы является работа только 100 ключевых “компетентов» из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, труд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обеспечения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Таким образом, доля “компетентов” варьируется от 0,6 до 0,06 %» {12}.
Мотивация профессиональных и результативных сотрудников («компетентов») все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. Ваш конкурент может предложить компетентным сотрудникам такой же компенсационный пакет, как у вас. И теперь они все чаще остаются работать в той организации, корпоративная культура которой не противоречит их ценностям.
Для них важно, чтобы им было комфортно, чтобы руководство считалось с их мнением и предоставляло определенную свободу, чтобы можно было реализовывать свои идеи и т. д.
Талантливые сотрудники требуют персонального подхода. Важно выявить индивидуальные способности каждого человека и превратить их в капитал компании.
Вряд ли затраты времени и усилий руководителя на преодоление недостатков и слабостей талантливого сотрудника будут эффективными. Гораздо важнее – выявить достоинства и раскрыть его уникальные способности, а затем использовать их для достижения успеха подразделения.
Подберите членам своей команды роли, в наибольшей степени соответствующие их талантам. Выделите сильные стороны человека, а потом сформулируйте цели, которых он может благодаря им добиться; определитесь с нужными вам результатами и ожиданиями, создайте комфортную атмосферу, а затем предоставьте способному сотруднику возможность работать над решением поставленных перед ним задач.
Знаете ли вы, в чем талантливы ваши подчиненные? Задайте себя вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?»
Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому члену своей команды показать наибольшую эффективность. В случае необходимости можно провести ротацию сотрудников и переместить людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.
При этом не забывайте развивать выявленные таланты (усиливайте их сильные стороны) и время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, их нужно лишь направлять. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.
Например, на одном из семинаров руководитель санатория рассказала, что у них есть талантливый врач и к ней едут, чтобы получить консультации и лечение, из всех уголков России. Но возникла проблема: врач курила каждый час, что в санатории, согласно корпоративным стандартам, было запрещено (разрешалось только на открытом воздухе). Дело дошло до увольнения, и скорее всего санаторий потерял бы ценного специалиста, если бы главный врач не приняла решение выделить для этой женщины отдельную комнату, в которой ей, как ценному сотруднику, было разрешено курить.
Приведем еще один пример. В компании был введен дресс-код, согласно которому руководителей обязали приходить на работу строго в деловом костюме. А креативный директор, очень талантливый специалист, терпеть не могла униформы – ее одежда всегда была нестандартной (по цвету и фасону) и соответствовала модным тенденциям. Сначала строптивую сотрудницу предупреждали, потом сделали выговор, а в конце концов лишили премии за нарушение стандарта. В результате ситуация обострилась, и она уже собиралась уходить из компании… Но поскольку женщина действительно была талантливым и ценным руководителем, то генеральный директор принял решение и даже выпустил распоряжение, что дресс-код на нее не распространяется, за исключением официальных встреч и мероприятий, поскольку она… креативный директор.
Может, действительно, если стандарт мешает работе ценного специалиста, который необходим компании, то лучше сделать исключение, но довести до сведения других сотрудников, почему это было сделано?
Предоставляйте своим сотрудникам возможности для профессионального роста, отмечайте каждый успешно завершенный ими проект или каждую с блеском выполненную работу, а также повышение уровня мастерства своих подчиненных. Создайте условия, в которых сегодняшняя работа стала бы для них более привлекательной, например обеспечьте их необходимыми ресурсами.
Руководители, делясь со мной своими проблемами, акцентируют внимание именно на отсутствии необходимых ресурсов для достижения результатов, что в дальнейшем приводит к демотивации менеджеров. А талантливые сотрудники? Как правило, они не любят «выбивать ресурсы» и, как правило, сначала переживают, что им не удается реализовать свои замыслы, а потом… успокаиваются, смиряясь со своей нерезультативностью, или просто уходят.
Проявляйте индивидуальный подход к талантливым сотрудникам, которых нужно не только уметь найти и привлечь. Главное – необходимо создать условия, при которых раскроются их способности, а потом мотивировать таких людей и сохранить в компании. Помните, что для
О внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов на примере российских компаний. Книга доказывает, что успешная практика таких систем возможна лишь при соответствии корпоративной культуре, а также равноценном учете целей организации с индивидуальными потребностями сотрудников.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.