Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [22]
Как установить для них цели и какие использовать KPI? Обэтом – чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей ддя поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании – отдела продаж.
Как повысить результативность отдела продаж?
Именно для формирования системы оплаты менеджеров по продажам важно учесть этап жизненного цикла компании. Иначе говоря, если она проходит этап развития, то вам будет трудно установить точные плановые значения (тем более использовать второй подход), а допущенная ошибка может привести к демотивации сотрудников.
Наиболее распространенная на сегодняшний день схема оплаты работы менеджеров (оклад + процент от объема продаж) не очень эффективна, поскольку:
1) в таком случае мы мотивируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), а не на взаимоподдержку, взаимопомощь и т. д.;
2) мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3) система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т. д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т. е. осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4) объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.
Какую же схему оплаты труда в таком случае применять?
Вариантов достаточно, начиная с самого простого.
Первый вариант
Можно использовать, например, следующую формулу:
где
К1, К2, К3 – рассчитанные коэффициенты;
X – может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, – завоевание рынка или рост его доли);
плюс премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.
Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т. е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущество такой системы заключается еще и в том, что здесь нет ограничения по фонду оплаты труда. Это очень важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах или выходите на новый рынок, в другой регион, т. е. когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.
Например, в одной российской компании оплата труда менеджеров по продажам состоит из постоянной и переменной частей. Переменная часть – премия по итогам месяца, которая состоит из трех частей. Например, первый показатель – объем реализованной продукции, в тоннах: при поставке от 500 до 1000 т – 12 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 т – 20 руб. за тонну. Вторая часть премии – процент от валового дохода, в зависимости от рентабельности продаж. Если она менее 10 %, то премия составляет 8 % от дохода, при рентабельности более 10 % – премия составляет 10 % от дохода. Третья часть премии – это бонус в виде дополнительных процентов от прироста валового дохода по сравнению с прошлым месяцем – примерно 10–20 %.
Второй вариант
Переходный вариант к системе управления эффективностью (PM), когда мы еще используем коэффициенты, но уже ставим перед менеджерами минимальный план по продажам и план по привлечению новых клиентов. Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент. Пример приведен в таблице 7.5.
Таблица 7.5. Расчет переменной части в зависимости от выполнения плана по продажам
Иногда используется так называемая прогрессивно-регрессивная шкала.
При достижении планового уровня 1000 тыс. руб. переменная часть ЗП рассчитывается как 1,5 % от объема продаж, а величина, превышающая данное плановое значение, – по более низкому значению – 1,2 %. Так, при достижении менеджером объема продаж 1200 тыс. рублей он получит: 1000 тыс. руб. × 1,5 % + 200 тыс. руб. × 1,2 % = 15 000 + 2400 = 17 400 рублей.
Если ваша компания уже находится на стадии стабилизации и продажи в большей степени обеспечиваются существующей клиентской базой, отстроенными бизнес-процессами, в том числе отлаженной системой логистики, или договора в основном заключаются на уровне генерального директора или коммерческого директора, то для повышения эффективности отдела продаж (в том числе имея в виду и оптимизацию затрат на продажи), вы уже можете:
• перейти на систему оплаты по целям и KPI;
• установить и просчитать максимальный фонд оплаты труда (ФОТ) для отдела продаж (иначе как спланировать бюджеты и т. д.?);
• установить зависимость вознаграждения не только от индивидуальных, но и от коллективных результатов деятельности (например, всего отдела).
Третий вариант
Преимущество такой системы вознаграждения – в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, KPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.
