Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - [20]
Performance Review – это периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, т. е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности (повышение грейда); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan – план развития сотрудника (подробнее об этом см. ниже).
Для того, чтобы выстроить систему управления по результатам, нужно определить возможные категории премирования.
Категория A: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
Категория B: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
Категория C: руководители и сотрудники так называемых «поддерживающих» подразделений или подразделений, оказывающих услуги.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей (исходя из практического опыта российских компаний) и процент к окладу (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Период постановки целей
Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.
Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть доля риска сотрудника.
Иначе говоря, потери топ-менеджеров в случае недостижения компанией своих целей должны быть больше, чем рядового сотрудника, поскольку и степень влияния руководителей на конечный результат гораздо выше.
Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).
Как видите, можно выделить четыре основных шага.
Шаг 1-й. Определение целей компании (KPI) в соответствии с принципом SMART
Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.
Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся недостижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т. д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соответствовать принципу SMART.
Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.
Шаг 2-й. Декомпозиция целей (KPI) до уровня подразделений, отделов, сотрудников
Одна из наиболее распространенных ошибок – появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).
Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании – рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.
Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей
На основе декомпозиции целей компании определяем цели и KPI – ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя / сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.
Далее определяем вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)
Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариации) к построению таблиц целей и расчету результативности сотрудника.
Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.
Первый подход. Определение общей результативности.
Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).
Чтобы рассчитать результативность начальника цеха, сначала после определения фактических показателей мы рассчитываем результативность выполнения по каждой цели исходя из формулы.
Для первой и второй целей:
где
Ri = результат по i-й цели.
Для третьей и четвертой целей:
Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.
Для начальника цеха общая результативность равна 104 %.
Затем, чтобы рассчитать премиальную часть ЗП, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.
Такая зависимость приведена в таблице 7.3.
