Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества - [5]
можно показать на следующем примере. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном регионе активно работают два-три оптовика с аналогичной продукцией. Но они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал, как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров, получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером будут розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.
Также необходимо оценить перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России происходят существенные изменения в структуре дистрибуторских каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время усилится специализация оптового звена цепочки распределения: станет больше логистических компаний и специализированных по ассортименту оптовых. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети – это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются Nielsen и другими аналитическими компаниями. Взгляните на оценку перспектив (расширение или сокращение) различных розничных каналов: дискаунтеры, супермаркеты, гипермаркеты, киоски/павильоны, открытые рынки, магазины у дома (рис. 4).
Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу (табл. 2).
Как видим, наиболее перспективны каналы 3 и 5. Рост продаж в этих каналах должен превосходить общий рост продаж компании. А самый низкий балл получил канал 6. Часть объемов из него мы перенаправляем в другие, более перспективные каналы распределения. В последнем столбце предложены целевые объемы. При расчете конкретных плановых значений придется учесть текущие объемы продаж в канал (через средневзвешенное значение): увеличить продажи в два раза в канал с текущими объемами 10 единиц гораздо проще, чем в канал с текущими объемами 150 единиц.
Приведу пример из практики. Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники. В результате анализа были выявлены следующие каналы, используемые компанией:
• московские оптовики;
• московская и подмосковная розница;
• московские рынки;
• московские сети магазинов;
• региональные оптовики;
• региональная розница;
• организации и корпоративные клиенты.
Стратегически важным каналом была признана региональная розница. Основанием для такого вывода послужили следующие параметры этого канала:
• большой объем продаж;
• предполагаемое повышение рентабельности продаж до уровня московской розницы;
• пока еще невысокий уровень конкуренции за возможность поставок;
• полный контроль за движением товара;
• востребованность участниками канала дополнительных услуг компании.
Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в региональной рознице должен превосходить общий рост продаж компании.
Также решено было прекратить работу с московскими оптовиками:
• из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара;
• сокращения размера группы;
• высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой;
• невостребованности дополнительных сервисных услуг;
• низкой рентабельности сделок.
На основании проведенной оценки была составлена итоговая таблица планирования продаж по всем каналам (табл. 3), соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.
Таким образом у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной оценке стратегических перспектив каждого канала с учетом рыночной ориентации компании.
Оптимизация дистрибуции
Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).
Спектр данных, который необходим для качественного транслирования планируемых объемов продаж в операционные показатели, очень широк: от традиционных (количества посещений и заказов, соотношения посещений и заказов и т. д.) до пока не вошедших в широкое употребление мониторинга цен на товары конкурентов в розничных точках и выполнения стандартов мерчандайзинга. Работа с большими объемами информации, которая входит в обязанности торговых представителей, будет рассматриваться ими как дополнительная и обременительная нагрузка, если не выполняется с помощью специального программного обеспечения. Полноценная качественная дистрибуция поддерживается программными средствами (информация по этому вопросу содержится в Приложении), разработчиков которых в России на текущий момент несколько.
