Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества - [3]
Для проектирования оптимальной модели дистрибуции необходимо выполнить несколько шагов, включая исследования предпочтений потребителей и систем каналов распределения продукции, используемых конкурентами. И помните: решения по вопросам системы дистрибуции – самые долгосрочные из всех маркетинговых решений, принимаемых компанией.
Многие компании доверяют «Юнит-Консалтинг» проведение всего комплекса работ по разработке оптимальной системы распределения, некоторые – ограничиваются только заказом исследований у наших специалистов. Возможно, ваши сотрудники смогут выполнить полный комплекс работ по проектированию оптимальной системы распределения самостоятельно.
В «Юнит-Консалтинг» обратился клиент – дистрибутор, работающий на фармацевтическом рынке. У компании широкий ассортимент, в котором есть несколько продуктовых линеек собственного производства. Это высокомаржинальная продукция, занимающая в продажах категории до 65 %. Остальные 35 % – либо эксклюзив от поставщиков, либо зарегистрированные компанией торговые марки, изготовляемые по контрактам на сторонних производственных площадках. Каналы продаж собственных брендов распределяются следующим образом: примерно половина уходит крупным дистрибуторам фармацевтического рынка, а оставшееся делится поровну между прямыми клиентами (сетевые и крупные одиночные оптики и клиники) и региональными оптовиками. В ассортименте также присутствует огромное количество продукции, востребованной клиентами, но не высокомаржинальной. Сторонний ассортимент сформирован в основном под оптовиков и прямых клиентов.
В компании есть два отдела по обслуживанию клиентов: первый работает с ключевыми (крупные розничные и корпоративные клиенты, крупные дистрибуторы), второй – с остальными. Самые серьезные проблемы возникают во втором: на менеджеров приходится до 100 клиентов, и эти сотрудники работают с ассортиментом из более чем 10 000 позиций. За каждым менеджером закреплен определенный регион. Качественно взаимодействовать с таким количеством клиентов и разбираться в огромном ассортименте невозможно, в результате чего менеджеры постоянно недовыполняют план продаж, а на складе компании формируются нереализованные остатки. Необходимо, чтобы менеджеры большее внимание уделяли собственному ассортименту компании, но материальной мотивации к этому нет.
Была проведена комплексная оценка региональных рынков: выявлялись все крупные и средние клиенты (клиники, сетевые оптики, оптовики). Основываясь на этих данных, вносились изменения в планы продаж.
По всем производимым компанией позициям, а также по позициям, владельцем или представителем торговых марок которых был дистрибутор, были сформированы целевые ассортиментные матрицы для каждого типа клиентов. В данных матрицах были определены минимально допустимый и максимально возможный ассортиментные ряды.
Основные каналы продаж собственного ассортимента были оценены по ряду важных показателей: маржинальность, перспективность, текущие объемы продаж. На основании этой оценки были составлены планы продаж. Приоритетными были признаны сетевые оптики, клиники и крупные одиночные клиники и оптики. Для каждого из крупных дистрибуторов были разработаны программы, поддерживающие продажи приоритетным клиентам. Всех незначительных клиентов с минимальной маржинальностью было решено передать на обслуживание крупным дистрибуторам и оптовикам или прекратить с ними сотрудничество. А для самых крупных клиентов (от 10 до 30 позиций в каждом сегменте) были разработаны индивидуальные программы по увеличению закупаемого ассортимента.
Весь сторонний ассортимент подвергся АВС-анализу[1] для выявления позиций, от работы с которыми можно отказаться без потери клиентов. В результате оптимизации ассортимента компания отказалась от части сторонних позиций, но общие объемы продаж выросли за счет ассортимента групп А и В.
Материальное вознаграждение менеджеров по продажам было определено в двух направлениях:
1. Выставлены плановые показатели по всем линейкам собственного ассортимента – за выполнение и перевыполнение плана менеджеры премировались по определенной шкале.
2. В качестве другой части вознаграждения выступал определенный процент от объемных показателей продаж стороннего ассортимента.
Увеличение объемов продаж компании за год на 17 %.
Планирование продаж по каналам
К работе с каналами можно приступать только после того, как будет разработана рыночная ориентация компании, то есть определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.
Для начала следует оценить каналы. Необходимо выявить наиболее перспективные и определить целевые объемы продаж в каждый. Наиболее часто используются такие критерии оценки каналов:
1. Текущие объемы продаж и/или прибыльность канала.
2. Уровень соответствия канала требованиям потребителей.
3. Управляемость (возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами).
4. Уровень конкуренции за работу с каналом.
5. Перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций.
