Сильный средний бизнес - [57]

Например, одна компания с поддержкой венчурных капиталистов начала работать с группой новых инвесторов, которая хотела резко повысить обороты, а затем получить свои деньги путем вывода акций компании на биржу в форме первичного размещения. И эти новые инвесторы были готовы ждать. А вот прежние уже устали и не желали подвергать себя лишнему риску. Они хотели побыстрее покинуть компанию и найти покупателя, до того как произойдет размывание акционерного капитала. Менеджмент имел планы активно развивать фирму, даже если не будет краткосрочной прибыли, однако он не мог рассчитывать, что правление одобрит дополнительные вливания средств. Поэтому компания обнаружила себя в странном и опасном треугольнике между новыми инвесторами, старыми инвесторами и менеджментом. В результате воцарилась невероятная неразбериха.

Компании, закрытые для внешних инвесторов, должны всегда думать дважды, прежде чем брать деньги у чужаков. Ожидания у всех разные, а наказание за разочарование внешних инвесторов может оказаться крайне жестоким.

Но даже если такие компании и не обращаются ни к кому за деньгами, их партнерам приходится соизмерять свою склонность к риску и способность вкладываться в бизнес. Они также должны иметь единое видение бизнеса и его реалий, особенно в условиях кризиса ликвидности.

Важное достоинство экономии

Когда у компании MBH Architects начались проблемы, ей очень повезло с тем, что основатели предвидели подобное развитие ситуации. В 2006 и 2007 годах, когда каждый из партнеров получил серьезные деньги, бо́льшая их часть по взаимной договоренности была отложена на черный день. В те годы компания быстро росла, и казалось, что такой день никогда не наступит. Однако, когда это произошло и проблемы приобрели масштабный характер, Хит и Макнолти смогли вложить в бизнес в последние две недели декабря 2008 года по полмиллиона долларов каждый.

«Как и многие другие компании, занимающиеся профессиональными услугами, мы выводим прибыль через бонусы, чтобы снизить корпоративные налоги, – говорит финансовый контролер MBH Меллоуз. – Когда вы передаете все свои доходы в виде бонусов владельцам, на них возлагается обязанность поддерживать баланс где-то еще. И если вы храните средства за пределами компании, то у вас должна быть возможность вернуть их обратно. Вот что Хит и Макнолти сделали со всей ответственностью. Без этих денег мы бы просто исчезли».

И вот мы подошли к разговору о лучшем источнике денег в условиях кризиса ликвидности – к нам самим.

Владельцы средних компаний хорошо знают о том, насколько полезно иметь финансовые запасы за пределами бизнеса. Это дает им возможность при желании вернуть средства обратно, чтобы помочь компании преодолеть кризис ликвидности. Банки ссужают деньги под низкую процентную ставку, когда риск невелик. Если же он становится значительным, они обычно воздерживаются от каких-либо кредитов. Сохранение денежных резервов (внутри бизнеса и вне его) можно считать идеальной страховкой. Именно для этой цели открытые компании имеют большие запасы денег и используют их лишь в случае крайней необходимости. Частные компании на свой страх и риск часто играют на уровне неликвидности.

Многие частные компании выводят средства, чтобы снизить налоги, как это было в случае MBH. Однако Хит и Макнолти сохранили средства. Они пришли к согласию относительно цели этих сбережений – защиты бизнеса. И когда банки потребовали возврата средств, партнеры смогли ответить на все требования, поскольку у них были деньги и они верили, что их бизнес достоин спасения.

Однако многие средние компании управляются профессиональными менеджерами, не являющимися акционерами. В периоды кризиса ликвидности потенциальные инвесторы и даже нынешние владельцы бизнеса начинают задавать себе вопросы: «Достойна ли этого данная компания? Будет ли правильным вложить в нее еще больше денег?» Если ответ оказывается отрицательным, компания просто исчезает – и как знать, может, и правильно.

Впрочем, хорошие внешние инвесторы способны помочь бизнесу пережить кризис ликвидности. Например, одна компания, оказывающая финансовые услуги, была куплена частным инвестиционным фондом в начале 2004 года. К сожалению, осенью того же года она обнаружила, что после перезаключения контрактов с крупнейшими клиентами в 2006 году новые условия должны будут снизить ее показатель EBITDA примерно на 35 %. Получив в 2005 году выручку более 100 миллионов долларов, компания вложила 6 миллионов в создание многообещающего подразделения, которое должно было компенсировать потерю значительной части EBITDA. Столько же она вложила в другое новое подразделение. К весне 2006-го одно из них потерпело полный крах, а второе смогло лишь достичь точки безубыточности, причем не оставалось уже никакой надежды изменить величину совокупного показателя EBITDA компании. А когда новые условия работы для ключевых клиентов вступили в силу, EBITDA упал на 60 %, то есть почти вдвое больше, чем ожидалось.

Компания просто не могла избежать финансовых проблем. Она все равно оставалась прибыльной, и не было никаких оснований считать, что по итогам года у нее возникнут чистые убытки. Однако владельцы инвестиционного фонда максимально использовали леверидж при ее покупке и в ходе недавней рекапитализации предпочли оставить его в той же пропорции. Такая стратегия отлично подходит для «накачки» показателя возврата на инвестиции в хорошие времена, однако при снижении оборотов она становится причиной немалых потрясений.