Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [62]

Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.

Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.

По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.

Заключение

На первой странице этой книги я приводила примеры-метафоры того, как мышление в стиле «и то и другое» сметает барьеры на пути к решению проблемы и к инновациям. Да, теперь в вашем распоряжении есть мощный автомобиль с хорошим расходом бензина на километр. Да, вы должны относиться к своему здоровью одновременно и логично, и эмоционально. Да, у вас может быть организация, обеспечивающая кастомизацию и обслуживание на местах, которая одновременно является централизованной глобальной компанией. Если организации, руководители и все мы будем ежедневно принимать эти парадоксы, это даст результаты. Приятие парадоксов является необходимым условием успеха организации.

Почему?

Футуролог Джоэль Баркер подготовил почву для ответа на этот вопрос, когда сказал: «Когда происходит сдвиг парадигмы, все возвращаются к нулю!»⁵¹ Меняются игроки, меняется игра, меняются правила игры.

Руководители бизнеса на всех уровнях должны осознавать, что происходит смена парадигм. Они должны учитывать предостережение, высказанное компанией McKinsey & Company в октябре 2010 г. в статье «Урбанистический мир: изменение глобального ландшафта бизнеса»: «Руководители бизнеса должны лучше разбираться в современном корпоративном ландшафте и в том, как он эволюционирует, чтобы предвидеть, в каком направлении будет развиваться глобальная экономика и как подготовиться к новой волне конкуренции»⁵². В этой работе описана эволюция с точки зрения числа крупных компаний, доходов, местоположения этих компаний и корпоративной собственности. Помимо всего прочего, авторы предсказывают резкое увеличение численности организаций, перешагнувших через показатель крупной компании с годовым доходом в 1 млрд долларов, и перемещение крупных компаний в развивающиеся регионы. Если говорить кратко, то в 2020 г. мы должны иметь около 15 тысяч компаний с годовым доходом, превышающим 1 млрд долларов, расположенных по всему миру, причем многие из них будут находиться в Китае. Эти цифры являются одним из доказательств того, что меняются игроки, меняется игра и меняются правила игры.

Группа McKinsey указывает на три главных императива, которые должна понимать любая компания, чтобы выжить и добиться процветания в новых условиях, и каждый из этих императивов содержит в себе как минимум один важный парадокс.

1. Оптимизировать сеть продаж в соответствии с тем, где находятся покупатели компании. Компании должны таким образом структурировать себя, чтобы охватить максимально многообразную и рассеянную базу клиентов и сохранить чуткое и внимательное отношение к своим нынешним клиентам.

2. Понять, каким образом развивается экосистема покупателей и конкурентов. Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.

3. Пересмотрите конфигурацию штаб-квартиры и выбор местоположения. Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.

Через все обсуждение нового ландшафта бизнеса (пусть и не сформулированная в докладе McKinsey) красной нитью проходит важность того, чтобы компания была сфокусирована на глобальном и локальном. Даже у маленьких компаний есть возможность использовать интернет-ресурсы и обеспечивать для себя глобальное присутствие, поэтому взаимозависимые пары противоположностей более не являются уделом гигантских корпораций, физически присутствующих во многих странах. Это тот сдвиг парадигмы, в отношении которого Баркер отмечал, что «все возвращаются к нулю».

Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели;