Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [27]

Как я уже говорила, парадоксальное мышление иной раз противоречит здравому смыслу. Оно не отрицает ценности интуиции, оно просто уравновешивает ее.

Следует отметить, что, даже когда процесс принятия решений в стиле «или… или» подкреплен пониманием глубинных парадоксов, исход необязательно будет благоприятным.

Люди способны на безграничный оптимизм и пессимизм, вершины логики и полного абсурда – мы все воплощение парадокса. Нередко мы идем на встречу, намереваясь заключить сделку, и возвращаемся с мыслью о полном неприятии такой сделки. Подобным образом обстояли дела в описываемом сценарии.

Управленцы компании, бывшей моим клиентом, вступали в переговоры с потенциальным участником слияния с полным осознанием трех глубинных парадоксов.

• Ограничение издержек и рост доходов.

• Культура другой компании и культура компании, организующей слияние.

• Глобальный рост и локальный рост.

С собрания управленцы ушли в состоянии конфликта. Одни думали, что оформление сделки нужно продолжать, а другие хотели отказаться от нее. На карту были поставлены многообещающие возможности (и серьезные потери). Этот шаг должен был либо вывести компанию в большой бизнес цифровых услуг, либо заставить искать другой путь в мир интернет-торговли.

Компания хотела поддержать дальнейшие инновации. Некоторые управленцы первой компании ощущали конфликт культур; они больше не видели «и», они чувствовали себя американскими ковбоями, верными зову приключений. По их мнению, компания, с которой они хотели осуществить слияние, принадлежала «старому миру». Их коллеги, напротив, считали свои технологические инновации зрелыми и в настоящий момент не видели необходимости их менять. Компания полагала, что идею не надо выращивать, ее надо предложить на рынке.

Итак, две эти компании пришли «на свидание», зная, почему они должны «пожениться» (основываясь на парадоксах), – и ушли с него в состоянии глубокой конфронтации, потому что чувства и интуиция перевесили доводы разума. Использование парадоксального мышления зачастую противоречит интуиции. Парадоксальное мышление является важным дополнительным способом мышления, который необходимо уравновешивать внутренним чутьем, основанным на модели «или… или».

Когда необходимо парадоксальное мышление

Конечно, есть много обстоятельств, при которых парадоксальное мышление является не просто желательным, а единственно возможным способом найти решение проблемы.

В своей книге «Три противоположности: победить в борьбе, чтобы работать без компромиссов» Доминик Додд и Кен Фаваро утверждают, что для устойчивого успеха необходимо достижение обеих целей в трех парах противоположностей.

4. Прибыльность – рост.

5. Сегодняшние результаты – завтрашние результаты.

6. Продуктивность компании в целом – продуктивность отдельных ее частей.

Авторы предлагают новый способ оценивать то, как компании достигают подобного баланса. Они называют его средним уровнем, воспользовавшись для вычисления формулой, заимствованной из бейсбола. «Средний уровень показывает, насколько часто компания достигает обеих целей одновременно в рамках данной конкретной пары противоположностей»¹⁴. И хотя показатель попаданий, равный 0,300, в бейсболе демонстрирует приличную продуктивность, у успешной компании этот показатель должен быть равен 0,500. Додд и Фаваро утверждают, что такой показатель характерен для компаний из верхнего квартиля доходности для акционеров.

На основе исследований, которые включают данные, полученные от руководителей 200 компаний со всего мира, а также анализ продуктивности сотен других компаний, авторы документально подтверждают то, что я наблюдала время от времени в своей практике консультанта: большинство компаний переключается с одного полюса взаимозависимой пары на другой. Если компании не прошли специального обучения, они не пытаются делать акцент на оба полюса одновременно. В книге «Три противоположности» это утверждение подтверждается конкретными цифрами.

• В опросах, которые авторы проводили среди руководителей компаний, примерно 60 % компаний выбирали или прибыль, или рост, но не то и другое одновременно.

• Примерно 70 % компаний отдавали предпочтение сегодняшней продуктивности в ущерб завтрашней – или наоборот, но не той и другой одновременно.

• Примерно 70 % компаний делали акцент на частях компании, а не на компании в целом – или наоборот, но не на том и другом одновременно¹⁵.

Главная ценность работы Додда и Фаваро в том, что они количественно описали успех компаний, показатель среднего уровня

которых составил 0,500, и провал тех компаний, у которых этот показатель был равен 0. Точно такие же результаты я наблюдала, когда компании использовали энергию взаимозависимых противоположностей в своих организациях. Возможно, самым поразительным является общий вывод из их работы: тесная связь среднего уровня компании с доходностью ее акционеров (показателем продуктивности акций и ценных бумаг компании). Иначе говоря, чем лучше компания управляется с этими тремя парами противоположностей, тем выше ее совокупный доход. Это убедительный и практичный довод в пользу парадокса.