Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [25]

Вот список вопросов в стиле «или… или», требующих рассмотрения клинических и эксплуатационных нужд как пары взаимозависимых противоположностей.

• Какую максимальную сумму данный конкретный главврач может ежегодно тратить на эксплуатационные нужды?

• Какова структура отчетности в отношении трат на эксплуатацию зданий?

• Когда следует подавать отчеты?

• Кто принимает эти отчеты?

• Когда будет происходить инспекция зданий?

• Кто из сотрудников госпиталя будет взаимодействовать с Facilities Resource Group (Группой ресурсов больниц)?

В этом коротком списке есть интересная закономерность. Мы видим намек на то, как можно определить вопросы «или… или». Ни один из этих вопросов не начинается с вопросительных слов «почему?» и «как?». Эти вопросы начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?» и «где?». Вы увидите, что часто – не всегда, но часто – подобные вопросы подразумевают решение в стиле «или… или».

Общение с Лиз П. из Livli Hotels, которое стало стартом нашего изучения целей и парадоксов компании, началось с нескольких вопросов «какой?», «что?». Что было неправильного в организации, из-за чего приходилось тратить так много времени? Какую систему выплаты компенсаций можно было бы создать, чтобы она удовлетворяла как штаб-квартиру так и директоров отдельных гостиниц? Вопросы «какой?» «что?» стали вехами во время нашего короткого путешествия к открытию главного парадокса Livli – парадокса между глобальным и локальным.

Причина, по которой вопросы, начинающиеся со слов «кто?», «что?» «какой?», «когда?» и «где?», часто ассоциируются с мышлением в стиле «или… или», заключается в том, что они нередко указывают на потребности, существующие в рамках времени. Вопрос «Когда следует подавать отчеты?» не стоит постоянно. По этому вопросу принимают решение, а затем переходят к решению следующей проблемы. Даже вопрос составления бюджета не является постоянным, скорее, он просто возникает снова и снова.

Вот на что вы опираетесь, когда принимаете решение, каким типом мышления вам руководствоваться – «или… или» или «и то и другое». Первый тип мышления хорошо срабатывает, когда нужно решать острые проблемы, а второй – при решении постоянно существующих проблем.

«Или… или» в планировании

Хотя Майкл Э. Рейнор и Мамтаз Ахмед не используют словарь и модели, которые применяю я, в своей работе, посвященной правилам корпоративного успеха, они подчеркнули важность ключевых взаимозависимых противоположностей. Эти принципы сформулированы в их статье «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой», опубликованной в Harvard Business Review в апреле 2013 г.

1. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – конкурируйте на основе отличительных качеств, а не сокращения издержек.

2. Доход важнее издержек – вашим приоритетом должно быть увеличение доходов, а не сокращение издержек; другими словами, вы не сможете срезать путь к успеху.

3. Других правил не существует, поэтому измените то, что вы должны изменить, чтобы последовать правилам 1 и 2»¹¹.

Если я смогла убедить вас сделать шаг к мышлению в стиле «и то и другое», вы можете прочитать эти принципы и прийти к заключению: «Это не могут быть взаимозависимые противоположности; здесь нет союза “и”!» На самом деле вся фразеология подразумевает важность рассмотрения таких пар: взаимозависимые противоположности не всегда равноценны по весу. Внимание уделяют обеим противоположностям, но акцент могут делать на одной из них. Когда происходит трансформация компании, вполне естественно, что руководство делает акцент на переменах, а не на сохранении уклада. Однако невозможно упустить из виду и вопрос стабильности – в противном случае перемены собьют компанию с верного пути. Так, правило, что «лучше» важнее, чем «дешевле», не означает, что компания должна игнорировать стоимость продукта; ценами нужно управлять, равно как и качеством. Но когда компания нарушает это правило, она приходит к тому, к чему пришла Acer, которая в 2011 г. объявила, что попытается вернуть себе прибыльность, прекратив выпуск «дешевого мусора»¹². Концепция управления оборотной стороной имеет самое непосредственное отношение к этому обсуждению, и я продемонстрирую, что акцент на одном полюсе пары вовсе не означает того, что вы не в состоянии управлять противоположным полюсом. Более подробно мы обсудим это в главе 5.

Когда я впервые увидела название статьи Рейнора и Ахмеда, то сразу же захотела найти, что же в ней упущено. Обычно нечетное количество целей, задач или принципов предполагает, что что-то наверняка не учитывается, что один полюс пары проигнорирован, – это для меня как красный сигнальный флажок.

Например, во время одного собрания с командой из Livli Hotels мы составили список основных правил и разместили их на знаке бесконечности. Одно из правил – «простой» – не имело пары. Когда участники собрания обдумали это, они определили, что было упущено понятие «всесторонний». В случае «трех правил» (именно так называется новая книга Рейнора и Ахмеда) речь идет только о двух правилах, а третье является всего лишь назиданием следовать двум первым принципам.

Статья не ограничивается этими двумя лучами, символизирующими мышление «и то и другое». В ней говорится следующее: «За некоторыми исключениями лучшие компании ведут себя так, как будто руководствуются этими принципами при принятии всех важных решений, начиная от поглощений и изъятия капиталовложений и заканчивая распределением ресурсов и ценовой политикой»