Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - [10]

Мое первое знакомство с мириадами сложных проблем, с которыми столкнулась Affirm, заставило меня сосредоточиться на их расходах. Несколько лет назад, во время разговора с руководителями филиалов Affirm на Западном побережье, стало ясно, что они что-то упускают – а точнее сказать, упускают кого-то. Организация придерживалась модели делегирования руководящих полномочий и ответственности, и генеральный директор каждой из больниц традиционно обладал автономией в отношении трат и проектируемых объектов. Руководство Affirm уважало децентрализованную модель, понимая при этом, что не может контролировать развитие и эксплуатацию материальной базы. В то же самое время важно было получить определенный контроль над непротиворечивостью бренда компании и качеством заведений с точки зрения безопасности пациентов, комфорта членов их семей, устойчивого развития и управления издержками, не говоря уже о многих других аспектах.

Affirm Health не хватало административного работника, видящего общую картину и имеющего опыт административно-хозяйственного управления, – человека, который смог бы построить мост через пропасть, разделяющую штаб-квартиру и отдельные больницы сети. Компании нужно было создать должность, занимая которую сотрудник мог бы свести воедино корпоративные приоритеты и потребности руководства каждого из филиалов системы. В случае успеха такой человек стал бы играть ключевую роль в сохранении автономии генеральных директоров отдельных больниц и обеспечивал бы соответствие корпоративным стандартам отдельных медицинских центров. В 2008 г. Affirm ввела должность менеджера высшего звена, который должен был руководить целевой группой Facilities Task Force и обеспечивать необходимую координацию различных медицинских центров внутри сети.

Исследуя общий сложный спектр проблем, с которым столкнулись отдельные заведения, входящие в состав Affirm Health, я составила краткий список конкурирующих потребностей.

• Клинические потребности – идентификация того, что необходимо для обеспечения пациента качественным уходом.

• Потребности отдельных больниц – сохранение структуры без ситуативного латания дыр и ремонта на скорую руку

• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.

• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.

• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.

• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.

• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.

• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках Affirm.

• Стратегические планы – четко сформулированные видение и стандарты.

• Бизнес-планы – больницы четко знают, что они должны делать каждый день.

• Миссия – сохранение верности миссии исцеления, в основе которой сострадание и готовность помогать тем, кто в этом больше всех нуждается.

• Маржа (прибыль) – отслеживание итогов.

• Рыночный бренд – сохранение идентичности и усиление конкурентоспособности.

• Стандарт компании – последовательность и совершенство.

• Точка зрения штаб-квартиры – универсальное ощущение того, что система медицинских центров – это «наш» проект.

• Точка зрения больниц – признание вклада, который делает каждая отдельно взятая больница; ощущение того, что это «их» проект.

• Делегирование полномочий и ответственности – генеральные директора больниц имеют право обслуживать своих пациентов так, как считают нужным.

• Централизованный контроль – использование лучших методов работы, соблюдение бюджетных ограничений и прочих корпоративных распоряжений.

• Доказательство своего опыта – уверенность отдельных работников и команды в целом в своих профессиональных навыках.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководителями – уважение к вышестоящему начальству.

• Генеральный план – совершение действий, проистекающих из стратегического видения.

• Чуткое отношение к потребностям – быстрые изменения при необходимости.

• Жесткая система – эффективность и соблюдение протокола при работе с пациентами.

• Гибкость при оказании помощи – модификация правил и индивидуальный подход к лечению каждого пациента.

В главе 4 рассказывается о том, как эти отдельные потребности можно свести во взаимозависимые пары противоположностей. Большинство людей, глядя на то, как эти 24 потребности объединяются попарно, воодушевляются и испытывают облегчение. То, что на первый взгляд казалось хаосом, неожиданно принимает управляемую форму.

Компания среднего размера (обобщенный пример)

После увольнения по сокращению штата из глобальной высокотехнологичной компании три человека, работавшие вместе в ее филиале, основали компанию. Они понимали потребность рынка в IT-специалистах, нанимаемых для сложных проектов, а также потребность в управлении сезонными колебаниями спроса на определенные типы работ. Хотя все трое владели равными долями в созданной компании, решено было, что президентом компании станет инженер, специалист по компьютерам. У остальных партнеров был опыт в продажах и маркетинге. Они назвали свою компанию