Сибирь не понаслышке - [62]

На самом деле, конечно, никакого противоречия нет: именно горький опыт разобщенности приводит к таким выводам.

Но есть ли у "отраслевиков" свои предложения по улучшению управленческой ситуации в ТПК?

Дирекцию Южно-Якутского угольного комплекса возглавляет Евгений Александрович Варшавский. Он главный, можно сказать, человек на огромной стройке; он заказчик, имеющий дело с десятками научно-исследовательских и проектных институтов, многими организациями Главснаба СССР, министерствами и ведомствами Якутии и шестью генеральными подрядчиками. Заказчик, который отвечает за подрядчиков, за качество и количество строймонтажных работ, за соблюдение сметного лимита и, главное, за конечный продукт, то есть за уголь, добычу которого обязан обеспечить комплексом производственных и социальных условий.

Е. Варшавский не разделяет той уверенности, с которой местные руководители говорят о необходимости единого органа управления ТПК. Его точка зрения определяется, естественно, его ролью на стройке.

"Когда создаются такие комплексы, - утверждает он, - надо иметь одно ведущее ведомство. Я и представляю на стройке это ведущее министерство, мне поручили большое дело, доверили значительные средства, и у меня нет ни профессионального, ни морального права распорядиться этими средствами плохо. Предприятие по последнему слову техники, красивый и удобный город - чем эта "отраслевая" цель противоречит интересам "территории"?

Дворец пионеров, Дворец спорта, Дворец культуры, универсам, школы с плавательными бассейнами - вот какие объекты для Нерюнгри проектируются по заданию заказчика, на котором, собственно говоря, лежит вся ответственность за уровень жизни в районах пионерного освоения".

Логично? С точки зрения ведущего ведомства - конечно. Вот и опыт Норильска, города "одного министерства", подтверждает мысль Е. Варшавского. Норильский горно-металлургический комбинат и сам город - неразрывное целое, и это в принципе исключает систему ведомственных дублей, с одной стороны, и межведомственного вакуума - с другой, когда речь идет об инфраструктуре, отчего и страдает по сию пору молодой город Братск. Но разве о комплексе говорит Е. Варшавский?

Да, о комплексе, но угольном, за своевременный ввод которого в строй и полноценную отдачу всех затрат он как представитель своего министерства и несет ответственность перед отраслью, перед государством. А Г. Чиряев говорит о ТПК. И в качестве примера, иллюстри дующего практическую неразрешенность проблемы управления созданием ТПК, рассказывает историю о том, как два (всего два!) министерства, в том числе и Министерство угольной промышленности, не могли договориться по поводу домостроительного комбината. Каждое закладывало в своих проектах по собственному комбинату, хотя ничто не мешало им строить один, более мощный, способный удовлетворить потребности всех, кто принимает и примет участие в формировании Южно-Якутского ТПК. В конце концов решили строить единый комбинат, но потеряли два года на поиски общего языка.

Нельзя, вероятно, доверять голосу "отраслевика" в оценке межотраслевой ситуации. Может ли первая скрипка оркестра, даже превосходно исполняя свою партию, заставить весь оркестр звучать слаженно? Нет, конечно. Это дело дирижера, а ТПК дирижера практически так и не имеют.

Уместно привести здесь слова Е. Варшавского, сказанные им по другому поводу (заказчика очень волнуют проблемы управления такой большой и сложной стройкой), но довольно точно характеризующие и практику создания территориально-производственных комплексов. "Объемы работ - новые, структура производственной конгломерации - новая, темпы - новые, а формы управления и мышления - старые! Надо искать!"

Надо искать. Анализировать результаты и последствия сделанного. Экспериментировать.

Но почему же все-таки постоянно возникает некоторое противоречие между отраслевым и территориальным управлением? Может быть, нужно отдавать предпочтение одному из двух принципов?

Эффект сочетания

Прежде чем ответить на этот вопрос, зададимся другим: а как и почему вообще возникли два принципа планирования и управления?

Вызваны они к жизни объективными предпосылками.

Что обусловливает необходимость отраслевого управления?

Специфика технологии. Уголь требует иного обращения, чем нефть или свинец. Самолетостроение непохоже на производство ткацких станков или химических реакторов. Следовательно, в основе отраслевого управления лежит единство организации производств, единство требований к качеству продукции, единство условий подготовки кадров. Все правильно.

Но вот мы идеально спланировали развитие сельскохозяйственного машиностроения, химической промышленности, металлургии и так далее и "посадили" на одну площадку (скажем, в Новосибирск) "Сибсельмаш", хим-фармзавод, крупное металлургическое производство и остальные. И выиграли, так как совмещение разных предприятий на одной территории экономит 15-20 процентов капиталовложений. (Эффект агломерации, о котором мы уже говорили.)

Так что же общего между этими предприятиями?

Отныне у них много общего: железная дорога, речной причал, инженерные коммуникации, строительная база, единые трудовые ресурсы (к примеру, семья, в которой муж - металлург, жена - швея, сын - химик, дочь - кондитер и т. д.), единая система снабжения и прочее, и прочее. То есть все то, что объединяется понятием "производственная и социально-бытовая инфраструктура", тот комплекс организаций, проблем, средств, который в принципе не просматривается с позиций ни одного из отраслевых предприятий.