Школа лидерства. Техники эффективного руководства - [6]
Неважно, сколько времени штатных сотрудников придется контролировать. Это значит, что им можно без угрозы для общего дела применять в работе новые знания, так как их работа будет проверяться и анализироваться на регулярной основе, а также они будут получать конструктивную оценку своим действиям. Практика смоделированных ситуаций также может быть полезной на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное обучающее пространство – хорошим примером тому может быть программа тренингов, на которых можно отработать новые навыки.
Цель, к которой вы стремитесь, когда штатные сотрудники находятся на данном уровне возможностей, – стабильность. Это главное различие между уровнем 2 и уровнем 3. Хорошим примером этого может быть обучение вождению. После нескольких уроков начинающие водители находятся на 2-м уровне, которому соответствует умение решать отдельные задачи, входящие в общий курс вождения, такие как: старт, задний ход, парковка, рулевое управление и так далее. Обучающиеся большинство задач будут выполнять правильно, но только когда они стабильно будут демонстрировать хорошее выполнение всех необходимых действий (что соответствует уровню 3), они будут готовы сдавать экзамен.
Имеется другой проблемный момент, который вы должны учесть на данном уровне компетенции и который сам по себе позволяет руководителю принять решение. Именно сейчас вы имеете возможность определить (в согласовании со штатным сотрудником и человеком, которого вы уполномочили проводить инструктаж), обладает ли ваш подчиненный талантом и предрасположенностью, чтобы перейти на следующий уровень.
Это важно, но часто проходит мимо нашего внимания. Простая правда жизни состоит в том, что мы не можем быть хороши во всем и иногда узнаем об этом, стараясь подогнать круглый гвоздь под квадратное отверстие. Если выполнение какой-либо задачи или наличие какого-либо навыка является принципиальным для должностных обязанностей человека, придется либо признать, что вы допустили кадровую ошибку, и расторгнуть трудовые отношения, либо, если сотрудник старательный, подумать о переводе его на другую должность в другой отдел. Если же данная задача не имеет принципиального значения, вы можете скорректировать должностную инструкцию и перепоручить часть работы другому сотруднику.
Что вы никогда не должны делать, так это игнорировать проблемный момент, когда столкнетесь с нехваткой таланта, и настаивать на его развитии. Вы не только потратите свое время и, вероятней всего, деморализуете сотрудника, но это также приведет к гораздо большим проблемам в дальнейшем.
Наверняка вы найдете в своей команде или организации примеры того, как недостаток в способностях, необходимых для выполнения какой-либо задачи или работы, просто замалчивался. Какие проблемы это влекло за собой?
Уровень 3. Поддерживающая практика (демократический стиль руководства)
Если человек обладает ярко выраженным талантом, нужным для выполнения определенной задачи, практика курирования в сочетании с конструктивным анализом проделанной работы очень скоро принесет свои плоды в виде широко компетентного сотрудника. Различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в объеме практики и накопленном опыте. На 3-м уровне люди нуждаются в том, чтобы им предоставили возможность практиковаться при поддержке всего окружения. Их работа может обсуждаться не так часто, как это было на 2-м уровне, и когда они столкнутся с проблемой или нестандартной ситуацией, вам следует подтолкнуть их к самостоятельному решению, а не преподносить ответ на блюдечке.
В зависимости от типа работы возможно и такое, что штатный сотрудник остается на 3-м уровне на слишком длинный срок – нередко даже на несколько месяцев. Практика, опыт и ситуации, в которых можно повысить свою квалификацию, не приобретаются быстро.
Уровень 4. Передача полномочий (от демократического к либеральному стилю руководства)
Настоящую компетенцию можно определить как способность выполнять работу в соответствии с требованиями, последовательно и вовремя. Как только ваш сотрудник продемонстрирует, что он абсолютно компетентен в определенной сфере, вы передадите ему полномочия. Это не означает, что такой работник теперь не может рассчитывать на поддержку. Если он попросит у вас какую-то вводную информацию, вы должны предоставить ему такие сведения, но если нет, вы должны просто контролировать исполнение работы, чтобы подтвердить соответствие результата уровню компетенции.
Последний пункт особенно важен. От штатных сотрудников ожидается, что качество их труда будет соответствовать уровню их компетенции. Если результаты будут ниже того уровня компетенции, который вам известен, вы должны расценивать это как проблему неэффективности. Мы рассмотрим эту ситуацию в деталях в главе 4.
Компетентностная модель руководства представляет простую и убедительную систему координат, в которую вписываются многие управленческие принципы и техники, которые мы рассмотрим в этой книге. Я буду ссылаться на эту модель на протяжении всего дальнейшего повествования.
Кто они - люди и мастера большой игры, те, кто владеет умами, сердцами и эмоциями миллионов болельщиков по всему миру?В чем сила культовых спортсменов и тренеров? И каковы их слабости? Является ли врожденный талант гарантией успеха? Почему, беседуя с футболистом, нельзя познать суть игры? Насколько изменялся психотип спортсменов за последние десятилетия? Способен ли великий игрок стать великим наставником? Существуют ли технологические приемы, которые позволяют математически просчитать победу?Автор, известный английский журналист и писатель, создает групповой портрет профессии, рассматривая историю великих триумфов и поражений мирового футбола сквозь призму личностной составляющей самого массового и популярного вида спорта…
Эта книга о скрытых факторах, механизмах и технологиях, определяющих спортивные результаты в футболе. О том, каких игроков следует покупать командам; стоит ли держать возрастных футболистов; сборные каких стран имеют шансы стать в будущем чемпионами, а каким надеяться не на что; как статистика помогает вратарям отбивать пенальти и многое другое.Популярно, на основе фактических данных, авторы книги развенчивают распространенные заблуждения о футболе. Книга отвечает на самые острые вопросы мирового футбола, интересующие всех от болельщиков и спонсоров до тренеров и игроков команд.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему одни люди быстро поднимаются по карьерной лестнице, а другие сидят по десять лет без повышения? Вы упорно работаете, но вас не повышают. Ваши усилия остаются без внимания. Благодаря этой книге вы научитесь показывать себя в коллективе с правильной стороны, добьетесь уважения руководителя и получите признание на работе. Всего за 7 дней вы узнаете, как привлечь к себе внимание, реализовать свои идеи и добиться карьерных высот.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Как начать записывать свою историю? Что делать, когда не находятся нужные слова? Грант Фолкнер, исполнительный директор Национального месячника сочинения романов, создал простое и исчерпывающее руководство с советами, приемами и упражнениями для писателей, находящихся на любом уровне подготовки. Книга вдохновит, разбудит творческие способности и поможет сделать следующий шаг в создании литературного шедевра. На русском языке публикуется впервые.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Есть ли у вас заветная мечта – настолько крутая, что дух захватывает? Слишком амбициозная, чтобы поверить, что это реально? Хотите начать свой бизнес, написать бестселлер или стать президентом? Добро пожаловать на страницы книги, с помощью которой это возможно. Она посвящена тому, чтобы сделать из вас счастливого человека, который знает, чего хочет, и добивается своих целей. В основе книги лежит эффективная техника саморазвития – лайф-коучинг. Это метод, благодаря которому, вы научитесь ставить перед собой четкие цели и разумно планировать свои действия, достигая всего, чего вы хотите получить от жизни.