Школа лидерства. Техники эффективного руководства - [4]

Демократический стиль

Третий из базовых стилей руководства заключается в том, что руководство разделено между лидером и коллективом. Такое партнерство нацелено на обеспечение оптимальных результатов работы в условиях мотивированного и скоординированного коллектива. Совместное руководство подразумевает открытую коммуникацию, взаимное уважение и диалог.

Именно к этому стилю чаще всего прибегают лучшие руководители, великолепные лидеры. Он вовлекает всех членов команды в их собственное развитие и эффективность, обеспечивая власть лидера благодаря его влиянию и поддержке. Иногда вам бывает нужно предоставить сотрудникам большую самостоятельность (либеральный стиль) или стать более директивным (автократическое руководство), но, как правило, оба этих стиля используются реже, чем демократический стиль.

Большинство людей приходит на работу с желанием хорошо делать свою работу. Демократический стиль создает атмосферу, в которой люди могут хорошо выполнять свою работу, принимая на себя ответственность за свои собственные действия, выполняемые под руководством и благодаря влиянию руководителя.

Рис. 1. Континуум стилей руководства

Какой стиль предпочесть?

Задача, с которой вы, как руководитель, сталкиваетесь, состоит в том, чтобы знать, какой стиль применить и когда это стоит сделать. Представьте себе эту ситуацию в виде континуума, который изображен на рис. 1. Та точка, из которой вы осуществляете свое руководство, находится в середине (демократическое руководство), а определенные люди/ситуации могут заставить вас прибегнуть к директивному или к либеральному стилю.

В следующем разделе мы рассмотрим примеры, на которых покажем, в каких ситуациях следует применять те или иные стили руководства.

Руководство в соответствии с компетенцией

Важным показателем, который определяет, какой из трех стилей нужно применить и какие руководящие действия требуются в той или иной ситуации, является оценка способностей ваших сотрудников. Например, если у вас есть эксперт по компьютерному программированию, который способен создать полную функциональную базу данных за один день, вполне резонно ожидать и требовать от него этого. Если же у вас в подчинении менее опытный программист, который может сделать то же самое, но при этом все его действия нужно контролировать, а весь процесс занимает три дня, не имеет смысла ожидать от него разработки базы данных за один день. Если вы надавите на него, заставив уложиться в те же сроки, что и профессионал более высокого класса, вам придется удовлетвориться плохо выполненной работой, а впоследствии иметь дело с лишенным мотивации членом команды. Но если вы всегда поручаете данный участок работы программисту-профессионалу, как наберутся опыта те, кто этого опыта еще не имеет?

Из этого примера становится ясно, что возможности людей в краткосрочной перспективе обуславливают требования к производительности их труда, а развитие этих возможностей требует длительного времени. Как мы увидим в последней главе, это также влечет за собой систему набора кадров, делегирования полномочий и командной работы.

Я разработал сравнительно простую модель, отображающую концепцию руководства, основанного на компетенции. Как это работает, показано ниже.

Анализ модели

Всего выделено четыре уровня способности, или компетенции.

Рис. 2. Модель руководства в соответствии с компетенцией

Уровень 1

Данный уровень характеризуется отсутствием компетенции в заданной области задач, и в условиях постановки новой задачи перед отдельным лицом это нормально. На этом уровне человек нуждается в четкой инструкции. Людям необходимо говорить, что делать, как делать, а также дать понимание того, почему они это делают.

Уровень 2

После выполнения задач по базовой инструкции работники продвигаются на следующий, второй уровень и становятся частично компетентными. Теперь они знают предназначение своей работы, но будут действовать с осторожностью и критически оценивать то, что они делают: их деятельность зачастую будет непоследовательна. На этом этапе людям нужна контролируемая практика. А значит, они нуждаются в периодической проверке и оценке их работы: хорошо ли они выполнили ее, может ли что-то быть улучшено.

Метод «включенности»

Когда потенциал штатных сотрудников находится в пределах этих двух уровней, руководитель должен обеспечивать поддержку и инструктаж. Для этого можно использовать форму микро-управления, контроль текущей работы и (или) тренинг.

Теперь от автократии уровня 1 континуума мы двигаемся к стилю совместного руководства, который соответствует уровню 2.

Метод «отстранения»

Людям свойственно обладать природным талантом, склонностями к выполнению тех или иных задач, они овладевают профессиональным мастерством и продвигаются на уровень 3.

В то время как опыт двигает работника к уровням 3 и затем 4, постепенно и последовательно в рамках континуума стилей управления происходит сдвиг в сторону предоставления ему все большей свободы.

Уровень 3

На третьем уровне сотрудник рассматривается как специалист широкого профиля, что означает, что работники могут последовательно выполнять задачу в соответствии с требуемыми стандартами, хотя они еще могут быть не так быстры в доведении дела до конца, как сотрудники, достигшие 4-го уровня. У них могут быть проблемы с нестандартным заданием или сложной комбинацией задач. Соответственно, они нуждаются в стадии