Секреты мотивации продавцов - [4]
Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, который должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых товаров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый…, народ в отделе начнет завидовать…, а если перебежит к кому-нибудь вместе с направлением… Как мотивировать Пупкина? Обратимся к «науке».
Что же предложить пытливым и отчаявшимся умам руководителей (см. табл. на с. 18–20)?
Попробуем вообразить такой подход к мотивации (рис. 2).
Рис. 2. Мотивационный менеджмент
И проведя сотрудника через подобное здание (для начала – на страницах этой книжки), спросить себя – получили мы из сырья, именуемого ПОТРЕБНОСТИ, НУЖДЫ, готовый продукт под названием МОТИВАЦИЯ?
1.2. Мотивация, ориентированная на потребности
– Мы возлагаем на Вас, как на специалиста по мотивации, большие надежды, – улыбаясь Закопейко-Удавицкий поприветствовал вновь принятого менеджера по развитию персонала Прилипкина.
– Только не стоит забывать, что большие надежды – это огромные трудности и грандиозная ответственность. Вам тут придется нелегко, у нас народ – о-хо-хо какой зубастый и избалованный, – напутствовал Самодуров-Невменяйко.
– Я справлюсь, я и не с таким справлялся, – скромно потупив взор, отвечал Прилипкин. – Главное, чтобы люди были мотивированы на изменения!
– Этого у нас хоть отбавляй, давно назрела необходимость в изменениях и использовании партисипативного подхода, – блеснул генеральный.
– Когда я могу приступить к созданию концепции мотивации? – вопросил деятельный Прилипкин, – и вообще, каков регламент согласования стратегических документов?
На слове «концепции» генеральный подпрыгнул, а Самодуров заерзал, далее они практически в один голос проскандировали:
– Концепций не надо!
И чуть мягче Закопейко-Удавицкий продолжил:
– Не будем развивать эдакий фундаментализм. Давайте действовать поэтапно, отдельными действиями создавая прецедент, что ли… Степ бай степ, как говорят за рубежом.
– Мы наняли специалиста только для того, чтобы не было времени на раскачку и всякие там концепции, это любой дурак написать может. Нам нужны реальные действия, чтобы персонал осознавал, что Компания занимается мотивацией и развитием. А бреда этого у нас и так навалом было. – Самодуров морщился и кривился, не глядя в сторону Прилипкина, к которому уже начал испытывать личную неприязнь.
– Я вас отлично понял, коллеги, – занервничал недоуменный Прилипкин. – Речь идет лишь о том, что любое здание начинается с фундамента, а фундамент – это идея, концепция. Что ж, раз Вы так настаиваете, давайте попробуем с отдельных действий. С какой области начнем: материального или нематериального стимулирования?
Закопейко-Удавицкий опять подпрыгнул, Самодуров-Невменяйко заерзал сильнее.
Переглянувшись, они скандировали дуэтом:
– Материальное не тронь!
И затем чуть мягче, боясь спугнуть специально обученного Прилипкина, продолжили:
– Было бы целесообразно побеседовать с людьми, познакомиться с руководителями, поучаствовать в совещаниях и определиться, что же надо нашим сотрудникам. Причем не всем, а, допустим, сотрудникам отдела сбыта.
– Да, начинать надо со сбыта, это главное. – поддержал Самодуров-Невменяйко. – У меня физически не хватает времени, чтобы отслеживать процессы, поскольку я занимаюсь в фирме всем. Теперь ЭТО делегировано Вам. Поздравляю.
Через неделю воодушевленный Прилипкин стоял под дверью кабинета генерального с отчетом в руках. Закопейко-Удавицкий, пробегая по коридору, заметно кивнул и спросил:
– Как успехи?
– Да я вот отчет составил об ожиданиях сотрудников…
– Давай к Самодурову-Невменяйко с этим, – махнул, растворяясь, генеральный, – я присоединюсь позже.
– Я проранжировал ожидания сотрудников отдела сбыта в зависимости от значимости, – подвигая отчет, начал Прилипкин.
– Значимости для кого? – прервал его Самодуров, – здесь самое важное определиться с терминологией. А то на совещании, когда начнем комментировать результаты, будут цепляться к каждой букве. Будут спрашивать, почему этот критерий важнее, чем этот. Зачем пятый поставили ниже, чем третий, будут, знаешь, в субъективизме и ненаучности обвинять, увязнем.
– Да здесь по степени выраженности чисто арифметический метод, – оправдывался Прилипкин.
– Вот видишь, арифметический, а они такой вопрос зададут: а какова цель этих исследований вообще? Понимаешь, нам главное сейчас цель сформулировать.
– Это же очевидно!
– Как раз и не очевидно. Вот сформулируй!
Прилипкин попробовал две-три формулировки цели исследования и сник под осуждающим взглядом Самодурова-Невменяйко.
– Я потому и предупреждал, что пока ты не знаешь специфики и всех подводных камней, будет очень сложно найти общий язык с персоналом. А самое главное, – Самодуров доверительно перешел на шепот, – чтобы в результате всего этого у них не сложилось впечатление, что завтра всем начнут премии давать налево-направо. Для нас главное что?
– Что? – повторил окончательно сбитый с толку Прилипкин.
– Диалог! – торжествующе финишировал Самодуров. – Ну, давай посмотрим, что у тебя там, очень страшно?
