Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой - [4]

– Да – только зачем мне это нужно?

– Хотя бы затем, чтобы все приумножать и использовать во благо себе и другим. Например, увеличивать свою стоимость на рынке и т. д.

– А как это сделать сейчас, если все разбежались?

– Для начала осознать простую истину, что не все разбежались, а всех разогнала сама.

– Неправда.

– Правда, правда и сама ты это прекрасно знаешь. Надо очень постараться, чтобы разогнать от себя 100 человек. Они перестали тебе быть нужны. И ты их потеряла. Это твой выбор и никого другого…А каждый из них мог бы сегодня быть прекрасным сотрудником для твоей новой структуры.

– Что же делать дальше?

– Собирать тех, кто доступен. Осознать, что пришло время объединять ресурсы многих людей, чем использовать только свои силы.

Мы спускались с гор и перед нами растилались удивительные горизонты и новые возможности. Они были как на ладони – надо было захотеть протянуть руку и их взять. Надо было только захотеть…

Два диалога, которые я привел выше, говорят об одном – сначала надо определиться, кто такой менеджер агентской группы и зачем вам эта самая группа нужна.

Как понимают, кто такой менеджер агентской группы в вашей организации?

В каждой уважающей себя организации есть так называемые нормативные документы, которые определяют, что организация понимает под термином менеджер. Это необходимо, так как существует много различных видов менеджеров. Само по себе слово «менеджер» означает – тот, кто управляет. Но управлять можно многим: клиентами, процессами, организацией. Нас интересует менеджер агентской группы, т. е. человек который может собрать, организовать и получить прибыль в результате не только своей собственной работы, но и за счет работы группы агентов, т. е. в основном внештатных сотрудников.

Каждая организация выбирает свои требования того, кем она хочет видеть и чего она ждет от своих менеджеров.

Менеджер – обслуживатель и проблемы развития сети

Совсем недавно к нам в организацию пришла большая группа менеджеров и агентов. Я близко познакомился с менеджерами, которые были выращены в иной идеологии, чем наша.

Если коротко, то большинство из них были обслуживателями. Они принимали взносы от своих агентов и проверяли правильность оформления полисов. Они мало влияли на продажи и даже, как мне показалось, их побаивались.

Да, конечно, они проводили занятия с агентами. Но поднять их в бой и помочь увеличить объем продаж способны были единицы из 40 (!) человек. (И то только те, кто тайком от начальства все же сам продавал). Пока мы обсуждали первые результаты их деятельности, а они были просто никакие, то меня не покидало ощущение, что я уговариваю людей зарабатывать деньги, да вдобавок еще и быть лидерами. Потому что в той, другой организации от них требовалось совсем другое – быть сотрудниками, которые только сопровождают работу группы. Практически все, начиная с особого мышления, которое я называю зарплатным мышлением (в чем суть работы – а в том чтобы сидеть и отрабатывать свою зарплату), и заканчивая пассажами о том, что продавать каско – это так сложно, выдавало в них другую культуру, другой подход к позиции менеджера. Очень показательна их реакция на примеры наших успешных продавцов – их же коллег, перешедших к нам в компанию годом-двумя ранее.

– Вот ваши коллеги, теперь наши агенты и менеджеры стали у нас очень успешными в автостраховании.

– Да что вы – каско убыточно и его продавать нельзя.

– А у нас продается. Мы добились очень хорошей прибыли по продукту. Более того, в нашей компании каско – это основной продукт, с которого начинаются собираться профессиональные агентские портфели. Менеджеры и агенты, которые, как и вы, раньше продавали только дачи, теперь вовсю работают по каско и очень хорошо себя чувствуют.

– Но это каско надо где-то же найти… А потом у нас в компании менеджерам вообще не надо было ничего продавать. Мы только сопровождали свои группы в плане проверки документов. А вы нам предлагаете продажами заняться? А как же мы будем группой управлять?

– Легко. И группой управлять, и продажи группы увеличивать, и свой собственный портфель наращивать. У нас так работают сотни человек.

И дальше все в таком же духе. Так как менеджеров дефицит на рынке, то приходится возиться и с такими сотрудниками. Мы охотно применяем стратегию переманивания продавцов. Хотя опыт показывает, что на рынке совсем мало готовых менеджеров близкой нам идеологии активного развития сети. Так и в вышеприведенной истории только небольшая часть перешедших к нам менеджеров была сильными лидерами.

Именно лидеры, в конечном итоге, приняли и разделили наш концепт активного менеджера = успешного продавца. Поэтому, хотя «хантинг» новых сотрудников идет на рынке постоянно, у нас, например, нет иллюзии, что только им и можно увеличить объемы развития сети. Надо использовать все возможности для увеличения сети. В т. ч. активно выращивать своих. Это проще и результативней. Переучивать действительно сложнее, чем воспитать «с нуля».

Чтобы не быть голословным, давайте рассмотрим обе ситуации —

и когда менеджер не имеет своих продаж и обслуживает группу готовых продавцов, т. н. «чистый управленец»;