Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [59]
Тогда мой отец решил обучать людей использованию Scrum и основал Scrum Inc. Его преемник в PatientKeeper привлекал новые больницы каждый спринт как по часам. Несколько лет спустя он ушел из компании, и CEO нанял нового технического руководителя, который не понимал Scrum. Уже через месяц компания не могла доставлять ценность. CEO сказал новому руководителю: «Верни все как было – или ты уволен». Но ситуация повторилась. Тогда CEO решил взять на себя отдел и восстановил каскадную модель управления проектами. Доставки стали затруднительны и занимали много времени. Прибыль упала вдвое. PatientKeeper влачила жалкое существование еще несколько лет и стала примером отличной компании, которую разрушили старые практики.
Причиной, по мнению Джеффа, стало не только то, что новые сотрудники не понимали Scrum, но и то, что они не понимали, насколько организации необходимо постоянно улучшаться, чтобы поддерживать ритм работы. Он увидел ситуацию в компании за год до того, как она закрылась, и предупредил ее о том, что все нужно исправлять. Но менеджеры думали, что Scrum будет продолжать работать, а если нет, это не их вина, все дело в инженерах. Конечно, после этого инженеры начали увольняться.
Я видел такие случаи несколько раз. Исполнительный руководитель внедряет что-то новое в бизнес-подразделении или всей компании, но у него нет поддержки сверху. И как только его переводят в другое подразделение или он увольняется, новый способ работы исчезает. Лидеров это обычно шокирует. Как же так: те же люди делают то же самое, и вдруг их методы не работают? Причина в том, что они не приняли до конца переход к Scrum – либо для себя, либо для компании. Сотрудники, которых они направляют, напротив, обычно не удивлены тем, как меняется вектор движения руководства. Они уже видели такое раньше.
Самые эффективные переходы к Scrum – те, при которых руководство тоже меняется. Они идут ва-банк. Они направляют публичные, финансовые и операционные ресурсы на то, чтобы дать организации возможность действовать в новую эпоху растущих изменений. Scrum должен стать способом работы по умолчанию, от руководства до рядовых сотрудников. Каждую итерацию работайте над тем, что вы делаете и как. Если ваши способы работы меняются, только когда руководитель заходит в кабинет, вы не изменились по-настоящему, а просто притворяетесь.
Переход на Scrum часто начинается с одного отдела – как правило, того, где возникла проблема, чаще всего серьезная. Они начинают ускоряться. Люди это замечают. «Проблема решена, – думает руководство. – Великолепно». Но остальной бизнес не изменился. Они продолжают перебрасывать технические требования, приказы и проекты через перегородки между столами. Они не понимают, какой урон тем самым наносят. Им не важно, нужно ли выполнять работу, насколько она важна в сравнении с другими поставленными задачами и возможно ли в принципе ее выполнить. Нужно обдумывать эти вопросы до того, как выдергивать чеку.
Нужно, чтобы вся остальная организация, включая лидеров, тоже изменила свои взгляды на способы работы. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной крупной нефтяной компанией, которая полностью изменяла инфраструктуру предоставления отчетов по безопасности. Большое дело. Они годами пытались это сделать, но терпели неудачу проект за проектом. Наконец они смогли убедить двух амбициозных исполнительных руководителей из разных частей организации дать им еще одну попытку. Было очень важно провести изменения, и эти двое рассматривали переход к Scrum как возможность. Устранить крупную долгоиграющую проблему, чтобы мир оказался в наших руках.
Одному из них дали экземпляр книги «Scrum. Революционный метод управления проектами», и он был убежден, что Scrum – единственный способ разрешить их ситуацию. Я и мои коллеги из Scrum Inc. приехали, обучили сотрудников, запустили ряд scrum-команд. Все шло очень хорошо, изменения внедрялись быстро. Но они продолжали сталкиваться с одной и той же преградой – действиями другого лидера компании. Ей нравились результаты, но она не могла понять, что ей нужно изменить свое поведение. Именно поэтому она продолжала управлять группой так же, как раньше.
Scrum – отличный способ выявить проблемы. Вскоре стало ясно, что их вызывали ее решения. Они замедляли команду. Больше всего меня удивило то, что и она в конце концов это поняла и изменилась. Но для этого пришлось сделать цену ее решений и возникшие проблемы видимыми. Она смогла вовремя запустить проект и получить повышение. Другой лидер, та, кто изначально пригласила нас, использовала успех как возможность обратиться к руководству и предложить использовать Scrum не только для программного обеспечения, но и для всех проектов, в том числе бурения скважин, установки оборудования, передачи нефти по трубопроводу. Scrum дал бы им такие преимущества, что они должны были попытаться. И они сделали это.
В первую очередь она убедилась, что сами лидеры понимали, насколько им самим нужно измениться.
Организационный долг
Принципы бережливости невероятны. По сути, это западная версия принципов производственной системы Toyota – устранения всех потерь в системе. Lean Enterprise Institute перечисляет следующие принципы.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.