Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [58]
и Вчерашняя погода создают условия, чтобы команда могла успешно пройти спринт. Если у вас не получается использовать эти техники, то и переход на Scrum окажется для вас гораздо более сложным.
• Рой, Буфер на отвлечения, Аварийная процедура и Соблюдение чистоты помогут решить самые распространенные проблемы команды, возникающие во время спринта.
• Scrum для Scrum и Счастье – ключи к постоянному улучшению в устойчивом ритме. Они помогут добиться гиперпродуктивности – цели, для которой был разработан Scrum. Вдвое больше работы за половину времени.
• Команды, которые заканчивают рано, разгоняются быстрее, – шаблон, который возникает при правильном использовании предыдущих восьми.
1. Определите по меньшей мере по одному примеру мура, муда и мури на вашем рабочем месте. Как вы можете их исправить?
2. Создайте диаграмму сгорания задач и начните отслеживать прогресс вашей команды на протяжении спринта.
3. Внедрите каждый шаблон, описанный в этой главе. Как они влияют на показатели счастья команды и скорость ее работы? А на кривую сгорания задач на вашей диаграмме?
Глава 8. Как не надо делать
Раз есть полезные шаблоны – непременно существуют и такие, которым не стоит следовать, – антишаблоны. Не каждый переход на Scrum сработает. Здесь тоже есть вероятность неудачи. Интересно здесь то, что провалы случаются, как правило, по одним и тем же причинам.
Повторюсь: Scrum создан для быстрого выявления проблем. Зачастую это болезненно. Вот почему иногда организационные изменения невозможны.
Пару лет назад мы сотрудничали с крупной автомобильной компанией. Незадолго до этого Ким Антело начала работать в Scrum Inc. и, после поездки в автомобильную компанию, позвонила мне. Дела у клиента шли не слишком хорошо. Руководству не хватало полномочий, повсюду царили пререкания и клевета. Казалось, люди хотят тратить месяцы на споры о том, что им делать, и при этом бездействовать. Никогда не забуду тот телефонный разговор.
– Джей Джей, ты меня возненавидишь.
– Что случилось?
– Ничего не работает.
А затем она начала рассказывать мне о том, что мешало компании стать гибкой и почему ситуацию едва ли можно изменить.
Она была права.
По этой причине Scrum Inc. прекратила сотрудничество с той компанией. Мы не можем заставить людей меняться – можем только помочь им измениться самим.
Годами я составлял список подобных проблем, постоянно возникающих в компаниях. И я понял: знать, как не нужно делать, так же важно, как и знать, что нужно. Вот список антишаблонов и контрмер для них.
Что делать лидерам
Необходимые для использования Scrum организационные изменения великолепны. Они включают изменение кадровых практик, структуры отчетности, ролей. Чтобы провести эти изменения во всей организации, необходимы сильные лидеры на исполнительном уровне. Если вы не создадите новые способы работы, которые станут буднями компании, все может развалиться в мгновение ока. Вместо гибкости вы получите хрупкость.
Приведу пример из своей жизни. Последняя компания, в которой работал мой отец до того, как основал Scrum Inc., называлась PatientKeeper. Они занимались производством портативных устройств для врачей и больниц. С помощью такого мобильного устройства медицинский персонал мог делать все необходимое: выписывать препараты, назначать лабораторные исследования, видеть их результаты и т. д. Администрации нравились эти портативные устройства: с их помощью можно было собирать финансовые данные, выставлять счета за медицинские услуги и подавать заявления о страховых случаях.
Мой отец руководил техническим отделом компании. Он встретился с CEO PatientKeeper и рассказал ему, как собирался использовать Scrum. «Хорошо, – сказал тот, – но я устал слышать от команд, что все “готово”. Единственное “готово”, которое имеет значение, – выплаты от больниц и отсутствие спорных вопросов».
Около двух лет они создавали возможности для использования фреймворка. Они были на прямой связи с больницами во время всех спринтов. Сейчас способность к использованию этой практики называется DevOps, инструменты для нее есть в открытых источниках и облаке. Но тогда пришлось создавать технологию с нуля.
Как только они это сделали, CEO сказал, что теперь они могут менять приоритеты каждую неделю. По понедельникам он организовал собрания владельцев продуктов и scrum-мастеров, чтобы проводить обзоры их прогресса в доставке; изменять все, что требовало перемен; выделять средства на то, во что нужно вложить деньги; переводить фокус внимания на клиентов или конкурентов, по вине которых возникали проблемы. Сотрудники говорили, что CEO действует, как будто он scrum-мастер в команде владельцев продуктов. Он позволил ведущему владельцу продукта управлять процессом и вмешивался, только чтобы устранить препятствия в тот же день, включая смену руководства, если того требовала ситуация. Мой отец говорит, что он был похож на английского солдата былых времен. Каждую неделю владельцы продукта расставляли пушки, чтобы он мог стрелять в своих врагов. Новая неделя – новая цель. Через год у компании не осталось конкурентов. Значительную часть времени стал занимать демонтаж продуктов конкурентов в больницах, одной за другой. Прибыль подскочила на 400 % в год.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.