Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [44]
Без смелости другие ценности не имеют значения. Вы не можете брать на себя обязательства, быть сфокусированным, открытым и уважительно относиться к другим, если вам не хватает смелости столкнуться с негативными последствиями. Изменяться тяжело. Даже разрушительно. Изменения могут показать устоявшиеся мнения в зарождающемся, новом и не всегда добром к ним свете. Но если у лидеров есть смелость меняться, они могут полностью перестроить свою компанию, чтобы она процветала в современном, переменчивом и иногда пугающем мире.
В Scrum есть одна великолепная вещь, которую не все могут оценить по достоинству, – страховка. Вы никогда не вложите и не возьмете на себя обязательства за более чем один спринт работы. Вы не утверждаете, что именно так все будет всегда, что ваш способ потратить миллиард долларов – лучший. Вы не утверждаете, что человеческие отношения останутся такими же. Вы берете на себя обязательство попробовать сделать что-то и посмотреть, работает ли оно. Если нет, то попробовать что-то еще. Когда люди понимают это, с их плеч падает непомерный груз. С помощью Scrum вы можете быстро увидеть, что не работает. Вместо того чтобы тратить миллиард долларов, вы сразу отслеживаете ложные предположения.
Цените ценности
Если Scrum не работает, на практике не используются его ценности. И если вы хотите выполнять вдвое больше работы за половину времени, использовать потенциальные преимущества, вам нужно принять их.
Один из способов убедиться, что вы учитываете ценности, – использовать их на ретроспективе спринта. Запишите их наверху доски, а затем нарисуйте горизонтальную линию посередине. Попросите команду поместить на доску стикеры с записями о том, что случилось за спринт с каждой ценностью: положительные события – над линией, отрицательные – под ней. Мы обычно советуем этот подход новым командам, он позволяет быстро сформировать шаблон поведения: команды оперативно определяют, над какими ценностями им нужно работать.
Минимально жизнеспособная бюрократия
После того как вы превратили своих менеджеров в лидеров, им нужно создать среду, которая обеспечивает существование ценностей Scrum. Это возможно, если вы избавитесь от бюрократии, которая замедляет процессы и подрывает веру людей в свои силы. Но какой структуры стоит придерживаться? С чего начать?
Если вы работаете в традиционной организации, я представляю себе это так. Существуют бизнес-подразделения, возможно, региональные либо функциональные, или направления бизнеса. И когда им что-то нужно, они обращаются в отдел управления проектами (ОУП), который подчиняется бизнесу. ОУП запрашивает персонал из отдела управления IT-проектами, или исследованиями и разработкой проектов, или другого отдела. Там есть команды специалистов, которые сосредоточены на отдельных элементах продукта. Существуют наслоения структур и линий отчетности.
Это огромные потери, но я хотел бы сосредоточиться на самой структуре. Вся отчетность, передачи и цепочки – это потери. Они замедляют процессы. Вам нужна некоторая иерархия, поскольку вы не хотите хаоса, но ровно в достаточном объеме. Необходима минимально жизнеспособная бюрократия.
Для этого команде лидеров нужно в первую очередь создать некую команду руководителей, в обязанности которой входит изменение организации. Обычно я говорю своим клиентам о том, что она должна быть способна основательно изменить компанию, не спрашивая разрешения. Вам нужна команда, которая может довести дело до конца. По этой причине потребуются сотрудники из юридического, кадрового, бизнес-, технологического и других подразделений компании, те, кто может принимать решения, которые останутся в силе. И именно этой команде нужно решить, с чего начать.
Обычно они начинают с одного проекта или продукта, где команды контролируют поток ценности полностью – от идеи до воплощения. Этот процесс может включать несколько команд или множество, но на выходе вы должны иметь группу, которая способна независимо доставлять ценность потребителям.
Приведу пример моего партнера Фабиана Шварца. Он работает по всей Латинской Америке. Одна из компаний, с которой он сотрудничал, была подразделением Drummond Company в Колумбии. Они хотели ускорить бурение месторождений газа. Проблема была не в бурении, а в неадекватной коммуникации и сотрудничестве. Информация и документы не передавались, а решения не принимались в нужный момент. Они теряли уйму времени.
Они наняли Фабиана, чтобы посмотреть, что он может сделать. Он решил, что не будет даже притрагиваться к операционным процессам, касающимся бурения. У компании были отработанные технологии, она не планировала внедрять новые методы. Это было бы безумно дорого. Так с чего же проще всего начать изменения? С начала – здесь неопределенность высокая, а цена изменений низкая.
По причине этого Фабиан собрал лидеров высшего звена и сформировал из них scrum-команду, которая включала юридический, экологический, бизнес-функционал и сотрудников на местах. Вице-президент стал владельцем продукта. Для бурения скважины был создан бэклог, который включал поиск, приобретение, юридическое оформление, план разработки, получение разрешений – все, что нужно сделать, прежде чем копать в земле дыру.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.