Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [43]
«Когда мы закончили, оказалось, что у нас еще много стикеров, – уточняет Риккардо, стоя у доски с расписанием. – Тогда мы поняли, что менеджеры ставили сотрудникам смены, которые не были нужны компании, и никто не знал об этом». Они давали людям дополнительные смены, чтобы их порадовать, вместо того чтобы сделать то, в чем компания нуждалась на самом деле. Такая политика сокращала прибыль на 10–20 %. На самом деле в ресторанах небольшая добавочная стоимость.
Когда Риккардо сообщил это командам, он не был зол. Он не говорил, что делать. Он просто сделал график прозрачным и сказал, что им придется решить вопрос самостоятельно.
«В течение двух недель они смогли уладить все дела. У нас осталось нужное количество сотрудников, притом что я никак не влиял на этот процесс». Он сказал, что команды быстро поняли это, поскольку были совладельцами и их прибыль от ресторана повысилась, когда они сократили расходы.
«Они сразу поняли это, – сказал Риккардо, отвел взгляд и замолчал. Затем задумчиво продолжил: – Они были способны к саморегуляции и самоконтролю в вопросе планирования смен, и все работало. Более того, они стали намного счастливее как команда».
Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, сказал: «Худшая проблема из всех – не иметь проблем». Неурядицы есть всегда. Мы окружены ими. Если вы не знаете о своих проблемах, то не можете исправить их.
Такой взгляд противоречит культуре многих организаций. Обычно людей наказывают за наличие проблем, не пытаясь выяснить причину их появления. Естественно, люди скрывают неприятности, не признают их существование. В Scrum нужно говорить открыто о проблемах, радоваться, когда они проявляются. И иногда они крайне серьезны! Но это прекрасно, потому что именно они становятся главным подарком. Хизер Тимм, одна из владельцев продукта в Scrum Inc., часто говорит своей команде: «Иногда нужно нырнуть к обломкам, чтобы найти сокровище. Проблема всегда существовала; просто была невидима. Порой это нелегко, но под затонувшим кораблем лежат богатства».
Легко пользоваться Scrum без открытости. Вы приглашаете команду на ежедневный Scrum, все говорят: «Вчера я сделал то, сегодня делаю это, никаких проблем», – и все мероприятие можно провести за тридцать секунд. А то и быстрее, если у вас команда правильного размера, из четырех или пяти человек. Не допускайте такой ситуации. В компании, где Scrum используется правильно, вы услышите о множестве проблем. Иногда люди будут спорить, сражаться с настоящими проблемами, и повсюду будет присутствовать энергия этой борьбы.
Людям порой сложно обрести психологическую безопасность (использую фразу, которая недавно обрела популярность), чтобы говорить о проблемах. Как лидеру, вам нужно создать культуру, которая поощряет такие беседы. Иначе ваши сотрудники просто продолжат вам лгать.
Чтобы создать условия для прозрачности, помогающей довести дело до готовности, людям нужно уважать друг друга и относиться друг к другу соответственно. Чтобы люди были открытыми, признали, что не все хорошо, им нужно знать, что они не будут наказаны. Замените страх уважением.
Вам необходимо уважать людей такими, какие они есть, с их сильными и слабыми сторонами. Легко судить других. Легко смотреть на людей с презрением, когда они признают ошибки или пробелы в знаниях. Легко думать, что вы лучше их. Однако нет ничего более разрушительного для отношений, чем отсутствие уважения.
Во многих компаниях – да и в стольких отношениях – нет уважения. Это следствие культуры обвинения: «Ты это сделал. Ты в этом потерпел неудачу». Именно поэтому каждый всегда пытается прикрыться, избежать наказания, солгать.
Чтобы добиться открытости, нужно уважать людей за все, что они предлагают, особенно если они поднимают обсуждение проблемы. Надо работать над решением, а не осуждать человека.
Риккардо говорит, что он не так давно впервые столкнулся с этой проблемой в ресторане. Они наняли нового сотрудника, который был не слишком хорош. Команда решила отдать ему худшие смены. Он называет это «конструктивным увольнением»: вы настолько усложняете работу человека, что он вынужден уйти по собственному желанию.
Он спросил сотрудников, обеспечили ли они новому члену команды достойную обратную связь. Пытались ли поговорить и помочь ему, а не вести себя так, будто он ничего не значил? Риккардо говорит: раньше он бы опустил руки и сказал, что ничего не может с этим поделать. Но Scrum позволяет вам определить, как исправить ситуацию. Теперь я говорю: “Решение проблемы – элемент бэклога номер один. Решайте ее!”»
Риккардо сказал команде, что она не может совершить ошибку. «Если вы принимаете решение и внедряете его, то скажите, что вы сделали, и мы обсудим, как все прошло. И на данный момент не было ни одной серьезной ошибки. Посетители стали намного счастливее. Они заметили, что команды стали счастливее, даже в ситуациях стресса, под давлением».
Дайте людям свободу знать, что их не будут обвинять, что вы уважаете их, их идеи и решения.
Открытость, обсуждение проблем, прозрачность требуют способности принимать рискованные решения. Изменения подразумевают риск. Когда компании переходят от традиционных структур к гибким, растет страх руководителей. Многим из них не хватает смелости совершить переход, поскольку их работа изменится. Их грядущее будет иным.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.