Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [38]

Он вернулся и рассказал бригаде ресторана, что нужна новая система операций, новый способ управления. «Занятость я вам гарантирую, – сказал он, – но прежних ролей не обещаю». Никаких больше менеджеров. Теперь все – члены команды, включая его самого.

Он предложил им долю от прибыли. Некоторые согласились. Некоторые – нет. Но иерархия полностью изменилась, от единовластия они перешли к полностью плоской организационной структуре. Никаких должностей. Никаких боссов. Просто люди, которые вместе придумывают, как обслужить клиентов лучше и быстрее, как сделать их счастливее.

Риккардо понял, что структура – это культура. А она определяет границы. Жесткая структура создает жесткую культурную и продуктовую архитектуру. И в результате меняться становится намного сложнее. Это верно на уровне команды, но еще более верно и важно на уровне организации.

Ваша структура – не просто организационная диаграмма. Один из моих менторов, Даррел Ригби из Bain & Company, сказал мне однажды, что две компании могут иметь очень похожие организационные диаграммы, но очень, очень разные культуры и операционные модели.

«Я считаю, что об операционных моделях легче говорить в более широком контексте работы компании, – утверждает он. – Это сочетание того, что есть наша главная цель и наша страсть, с тем, как ведут себя лидеры, каковы наша культура, стратегические системы, как работает распределение бюджета, каких людей мы нанимаем. Организационные диаграммы – лишь один из многих элементов, формирующих операционную модель».

Он сравнивает организационные диаграммы с аппаратным обеспечением компании. Они важны, но куда значимее программное обеспечение, операционная модель. И я думаю, что нужно изменить оба эти аспекта, чтобы получить настоящие результаты.

Так, ваша структура – больше чем просто организационная диаграмма. Это ваши ценности. То, что вы получите. Те результаты деятельности, ради которых вы организовываете команды. Из всего этого формируется культура. Вы не можете выбрать ее заранее, но должны запустить процесс ее создания. Чтобы построить эффективную компанию, вам нужна основа.

Человеческий фактор

Есть правда, на которую мы не можем закрывать глаза, как бы сильно ни хотелось ее проигнорировать. Она настолько типична для нашей природы, что ее невозможно избежать, если вы собираете людей вместе ради общей цели. И вам нужно знать о ней. В первую очередь это закон Конвея, названный так в честь Мелвина Конвея, который в 1968 году выразил эту идею в своей работе «Как сообщества изобретают». «Организации, проектирующие системы (в нашем случае в широком смысле), – писал он, – ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации»[24].

В 1968-м, кстати, также появились Hot Wheels, кресла-мешки и самозакрывающиеся пакеты со струнным замком. Как и все это, закон Конвея прошел проверку временем. Исследователи МТИ, Гарвардской школы бизнеса, Университета Мэриленда и даже Microsoft снова и снова подтверждали правдивость его идеи.

Вторая правда, о которой вам нужно знать, – следствие Шеллоуэя, впервые предложенное несколько лет назад Алом Шеллоуэем, CEO Net Objectives, который много писал на данную тему: «Когда группы разработки изменяют способы организации, архитектура приложения начинает работать против них».

Обдумаем две эти идеи. Закон Конвея по сути утверждает: независимо от того, что вы создаете (программное обеспечение, автомобили, космические корабли, рестораны), ваш продукт будет отражать в своей архитектуре, в соединении его частей ваши шаблоны коммуникации. Если у вас жесткая, иерархическая организация, которая сопротивляется новому, тяжело меняется, скрывает информацию, медленно коммуницирует (и это в лучшем случае), то у вас выйдет иерархический, жесткий, сложный и сопротивляющийся изменениям продукт. Сложности с обслуживанием. Сложности с обновлениями, с адаптацией к новым реалиям или действующим силам.

Повторюсь, это не всегда отражено в вашей организационной диаграмме. Вы можете создавать кросс-функциональные scrum-команды внутри функциональных колодцев. Не исключено, что поначалу этим дело и ограничится. Ваша коммуникационная структура может отличаться от организационной. Есть шанс, что со временем вы захотите изменить свою организационную структуру так, чтобы она отражала пути коммуникации и они не мешали друг другу. Но гораздо лучше позволить новой структуре формироваться самостоятельно по ходу работы.

Как и при создании продукта, вы не знаете заранее, какая структура вам подойдет. Таково невежество каскадных моделей управления проектами: неспособность признать, что вы не знаете. Отчасти суть гибкости – умение признаться в том, что вы не знаете всех ответов и не можете предсказать будущее; что верное решение появится по ходу работы, из обратной связи, в результате итеративного создания решений.

Не существует «правильной» структуры. Структуры подрядчика военного ведомства, крупного банка, миллиардной компании онлайн-игр будут различаться. Они занимаются очень, очень разными задачами. У них свои цели и стратегии. И структуры, которые им подходят, тоже будут очень разными.