Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [26]
Одно подразделение не могло выпускать продукты на рынок достаточно быстро. У них были великолепные идеи, но не получалось довести их до ума. Тогда они обратились в Scrum Inc., и в начале 2016 года спокойный молодой человек Стив Даукас пришел к ним, чтобы узнать, чем он может помочь.
Он собрал руководство лаборатории в одной комнате и сказал: «Для начала поговорим о том, что вы делаете. Перечислим все проекты на стикерах и поместим на стены, чтобы все было видно».
Через четверть часа напряженного сочинительства все проекты были на стенах. Их оказалось больше сотни.
«Хорошо, – сказал Стив. – Интереса ради давайте напишем на каждом проекте имена тех, кто над ним работает. Кто эти люди?»
Поскольку над проектами работало всего по несколько человек, уже на семидесятом стикере закончились сотрудники.
«Почему вы работаете над несколькими задачами?» – спросил Стив.
Он получил такой ответ: компания обещала людям выпустить больше продуктов на рынок, поэтому им приходилось работать над многими проектами сразу, чтобы быстро начать получать прибыль.
«А хоть один из них уже готов?»
Тишина в ответ.
Я слышал этот разговор в разных вариантах от разных людей, начиная с родителей малышей и до стартапов и компаний из списка Fortune 500. Им столько нужно сделать, что они начинают миллиард проектов одновременно. По их мнению, они должны так поступать. А потом они говорят: «Смотрите, сколько мы делаем! Мы так заняты, это безумие! Мы работаем над всеми этими важнейшими задачами».
Но на самом деле они только начинают работу над несколькими новыми продуктами. И не заканчивают. Я люблю спрашивать компании о том, сколько сотрудников они задействуют, и слушать, как они хвалятся цифрами. Кажется, они думают, что впечатлят меня.
А потом, когда мы спрашиваем их о результатах, они понимают, что потерпели фиаско.
Тогда Стив вынудил группу признать, что не все ее проекты будут завершены. Более того, если она продолжит в том же духе, то не будет сделано ничего.
Поэтому они взяли эти сто с лишним проектов и начали отбирать те, которыми не будут заниматься. На чем должны сосредоточиться команды лаборатории? Что действительно нужно рынку? Они спорили. Пытались проталкивать свои проекты. Убивали любимые проекты сотрудников. Тяжко трудились, чтобы сделать то, что лидеры должны делать, – принимали решения. Легко сказать «да» проекту, согласиться с кем-то, что его идее нужно следовать, избегать тяжелых разговоров. Легко не отказывать.
Количество проектов сократилось до двенадцати. Затем Стив попросил руководителей группы составить бэклоги для них. Не слишком, но достаточно подробные, чтобы передать «замысел командира»: не то, как команды будут работать над проектами, но что они будут делать и почему. Затем двенадцать человек, которые стали владельцами продуктов, выступили перед группой ученых, двумя сотнями человек, и представили им свои бэклоги – то, что ученые постараются выполнить, почему это важно и какие навыки нужны для этого. Затем владельцы продуктов и менеджмент покинули комнату со словами: «Вы умны, вы сможете сами распределиться по командам, чтобы достичь эти двенадцать целей».
Полчаса спустя они вернулись в комнату. У каждого бэклога была команда или команды, кроме одного. Работа над ним включала утомительные обновления в соответствии с установленными государством требованиями. Необходимый, но никто не хотел им заниматься. Наконец один храбрый человек поднял руку и сказал: «Хорошо, я возьмусь. Это нужно сделать, посмотрим, насколько быстро мы управимся».
За десять недель их продуктивность выросла вдвое, они открыли новые возможности получения прибыли, которых не видели раньше, устранили более 53 препятствий, возникших на пути команд. Поскольку цель сместилась с результатов работы на результаты деятельности, произошли структурная реорганизация и значительные изменения. Стандартный цикл разработки длился два с половиной года; со Scrum выходило по два новых продукта каждые шесть недель. Подразделение привлекло покупателей, крупных клиентов, которые сразу захотели купить его продукты. Вот на что способен правильный фокус. Люди смогли перейти от сотен проектов, которыми никто не занимался, к двенадцати, которые выполнялись. Они изменили судьбу подразделения и повлияли на котировки акций многомиллиардной материнской компании.
Сфокусированность на доведении дела до готовности дает свои плоды. Нужно только уметь говорить «нет».
Не «в работе», а «готово»
Человеческий мозг не склонен к многозадачности. Один из примеров можно найти в повседневной жизни – это вождение и разговор по телефону. Исследования по этому вопросу однозначны. Люди, которые водят машину и говорят по телефону одновременно, даже используя громкую связь, попадают в аварии чаще, чем те, кто так не делает. Проблема становится еще тревожнее, если учесть, что, по данным Администрации транспортной безопасности автомагистралей национального значения США, в любой момент 8 % участников дорожного движения, находящихся за рулем, говорят по телефону.
Вот что с нами сделала многозадачность. Приведу цитату из своей любимой работы по данной теме.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.