Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [25]
Такой подход упростил формирование критериев готовности: элемент должен работать и подходить известному стабильному интерфейсу. Теперь вы можете решать проблемы одну за другой. Лишний вес из-за самого интерфейса? Займетесь этим позже, когда решите остальные проблемы.
Теперь возьмем пример гибкой архитектуры из сферы программного обеспечения. Схема та же. Spotify – музыкальный сервис. Его цель, как и цель аэрокосмической компании, – скорость. Когда компания еще была стартапом, ее CEO Дэниел Эк как-то сказал Scrum Inc.: «Apple, Google и Amazon хотят нас убить. И это умные, крупные компании со множеством навыков. Единственный способ выжить для нас – скорость. Нам надо быть быстрее, чем они».
Так Spotify разделился на модули, подобно ракете. Есть система воспроизведения, рекомендательный движок, функции плейлиста, мобильное приложение и т. д. И точно так же, как Stealth Space Company, они разработали стабильные интерфейсы между частями. Команды, занимающиеся плейлистами, могут вносить столько инноваций, сколько хотят, менять столько, сколько пожелают, пока их участки укладываются в нужные рамки, передают и получают нужные данные и не ломают ничего другого. Так они могут быстро двигаться вперед и не беспокоиться о том, что повредят другие части системы.
Не нужно менять всю систему, чтобы изменить ее часть. Интерфейс избавляет сотрудников от множества проблем. Во многих системах зависимости между элементами так велики, что любое изменение практически невозможно, а скорость разработки падает до черепашьей, поскольку инженерам приходится использовать все больше рискованных исправлений и честных слов, чтобы удержать от распада неповоротливую и хрупкую систему.
Большинство дефектов, независимо от того, какой продукт или процесс вы создаете, возникают, когда две различные части системы интегрируются и, чтобы починить одну, вам нужно сломать обе. Это изматывает.
Исправление
Что вы будете делать? У вас десятки проектов, сотни приоритетов, и все их нужно довести до конца. Так вы решили.
Шаг первый, как и всегда, – признать, что у вас есть проблема. Если ваша стратегия – бессмысленно говорить, что приоритет – это все, вы фактически признаете, что приоритеты вашей компании будет определять самый нижестоящий сотрудник, а затем он же станет решать, что делать дальше, не получит никакого руководства и указания на то, что на самом деле главное.
Если вы используете Scrum, для начала вам нужно убедиться в том, что у каждой команды есть понятный и приоритизированный бэклог для каждого спринта и все работники понимают относительную бизнес-ценность своих задач. Это требует использования механизма, о котором я подробнее расскажу в дальнейших главах и который позволяет разбить крупные цели вашей организации на небольшие элементы для команд.
В Confirmation.com Ави и другой мой коллега Алекс Шейве рассадили всех в комнате и поместили все действия, которые они хотели выполнить, на стену. Они работали с менеджментом, чтобы создать ясный, приоритизированный бэклог для команд. Они убедили руководство в том, что необходима стабильность, не стоит перемещать людей между командами, и распространили это послание по всей организации. Руководители поддерживали Scrum и были готовы трудиться. Они внимательно просмотрели список задач, которые хотели выполнить, и решили, за какие именно они не собираются браться, чтобы понять, что на самом деле нужно сделать.
Это первый шаг: признать, что у вас не все и не всегда получается сразу. Нужно делать выбор. И иногда это сложно. Зачастую сталкивается множество конкурирующих интересов. Но если руководство не синхронизировано и не понимает, что должно быть сделано и в каком порядке, у команд тоже не будет понимания, что им делать. Руководство Confirmation.com смогло с этим справиться. Они изменили и модернизировали структуру и убедились в том, что каждая команда имеет понятный, приоритизированный бэклог на каждый спринт. И это кардинально изменило всю работу.
Важность слова «нет»
Глубинная причина нежелания приоритизировать задачи – неумение говорить «нет». Скорость – показатель не только команды, но и компании. Очень легко говорить «да» потребителям, руководству. «Хотите, чтобы это было готово? Не проблема – мы поместим это в наш разрастающийся бэклог. Ой, это очень важно? Хорошо, я вот сюда, в самый верх это впихну». Потом кто-то еще спрашивает про свой проект. И получает ответ «да», и снова, и снова – до тех пор, пока команда или организация не схлопнется.
Корпоративная стратегия почти всегда слишком сфокусирована на том, что компания будет делать, а не на том, чего не станет. Приведу иллюстрацию. Представим международную компанию, производящую материалы, которая проводит множество исследований, а затем превращает их в товары повседневного пользования, производя миллионы единиц. Но у них есть проблема. Компания тратит годы на исследования и разработки, чтобы произвести новый продукт из новых материалов. Но как только он выпущен, ловкие имитаторы быстро копируют его, иногда всего за несколько месяцев. Поэтому компания вынуждена производить новые продукты.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.