С Хейердалом через Атлантику. О силе духа в диких условиях - [61]

К счастью, на практике этого не случилось. Очевидно, потому, что человек – не раб своих характерологических особенностей и способен, когда надо, их обуздать. Примечателен в этом отношении «феномен Карло».

Карло Маури, отвечая на Миннесотский опросник, выдал странное соотношение: свыше пятидесяти процентов его ответов трактовались «за лидерство» – и столько же «за зависимость». В сумме получалось таким образом больше ста, что как будто противоречило здравому смыслу. Можно ли обладать свойствами и начальника, и подчиненного сразу?!

Оказывается, можно. У Карло был богатый экспедиционный опыт, он привык действовать в составе малой группы. Идя в альпинистской связке, нужно быть готовым и безоговорочно подчиняться, и – в случае надобности – моментально взять руководство на себя.

Такая «двуединость» требует значительной духовной прочности. Карло на борту «Ра» зачастую испытывал сильнейшее нервное напряжение: желать вмешаться – и не позволять себе этого, иметь точку зрения – и понимать, что твой голос не решающий.

Правда, положение облегчалось тем, что он испытывал глубокое уважение и доверие к Туру. Раз уж подчиняться, то совсем не безразлично – кому.

Впрочем, речь не только о Карло. И нам, остальным, порой ударяло в голову – перетасовать, переставить, решить по-своему, настоять на своем, – и опять-таки, если мы сдерживались, то в первую очередь потому, что нашим руководителем был Тур.

Как мы к нему относились, я уже говорил достаточно. Однако пиетет пиететом и обаяние обаянием, а в долгом походе на одних априорных, изначальных симпатиях командиру не продержаться. Авторитет – не недвижимость, а капитал, постоянно находящийся в обращении; нажить его трудно, а потерять – легко.

Дни проходили за днями, спадали розовые завесы, романтические ореолы тускнели, а капитал Тура тем не менее умножался – уже не тот, не прежний, заработанный на «Кон-Тики» и в экспедиции на остров Пасхи, а здешний, сегодняшний, теперь единственно для нас приемлемый, поскольку на «Ра» имело значение только то, что совершалось на «Ра».

Был и впрямь у Хейердала какой-то аку-аку, талисман, помогавший ему управляться с нами…

Незадолго до своего отъезда из Москвы в Сафи я разговаривал о предстоящем путешествии с моим другом, кандидатом медицинских наук Михаилом Алексеевичем Новиковым.

Новиков рассказал о том, как ставил опыты на «гомеостате» с восемью операторами. Пока задачи шли простые, группа решала их стихийно, по принципу «каждый сам за себя». Но вот задание усложнилось, потребовалась большая координированность действий – и тут же возникла нужда в ком-то, ответственном за общую групповую стратегию, в руководителе, который должен партнерами управлять. Чем группа многолюднее, тем раньше такой момент наступает, поскольку нужно разделить обязанности, создать управленческую систему с наиболее влиятельным во главе.

– Постой, а как же Курт Левин? – спросил я.

Курт Левин, эмигрировавший в США от фашизма немецкий ученый, один из виднейших психологов мира, в середине тридцатых годов исследовал, как влияет психологическая атмосфера на эффективность группы. Левин сравнивал анархическую, демократическую, автократическую модели; вышло, что лучшие результаты – там, где демократия.

Значит, Левин ошибался?

Нет, не в том дело; оказывается, между демократизмом и единоначалием нет четкой границы, все зависит от приемов управления. Если руководитель осуществляет полный набор управляющих действий, эффективность автократической группы ничуть не меньше, чем демократической.

Новиков объяснил мне, что он понимает под «полным набором». Сейчас в свою очередь я попробую объяснить это вам.

Некто закапризничал, жалуется на нездоровье – всем вокруг ясно, что не так уж он болен, и от капитана ждут поступков, – а капитан медлит.

Капитан с наслаждением отругал бы его за эти «штучки» и отправил бы к румпелю, но нет гарантий, что тут же не возобновится полемика, не разгорятся страсти, не появятся обвинители и защитники, – и Тур отпускает притворщика с вахты, берет на себя его дежурство, хотя сам устал ничуть не меньше других.

Это не либерализм, не отступление, не сдача позиций. Просто Тур понимает сложность взаимоотношений в коллективе, сознает, что Париж стоит мессы, что единение экипажа дороже внеочередных часов у руля.

Это и есть инверсия знака регулирования. Отказ от немедленного достижения частных целей ради достижения прежде всего целей общегрупповых.

Поступая так, Тур словно отклоняет стрелку «гомеостата» в заведомо противоположный край шкалы. Теперь весь экипаж неодобрительно настроен к «трюкачу»: «Тур за тебя дежурит, эх ты…» – и пользы от этого неодобрения куда больше, чем от капитанского выговора. Хитрецу не удалось сыграть роль беззащитной жертвы, на что он, возможно, втайне надеялся…

Другое событие. На борту «Ра-2» идут споры, строить или не строить на корме брезентовую стенку.

Тур уверен, что лоскутом ткани от океана не отгородишься. Вырази он это во всеуслышание, молви властное командирское слово – и вопрос будет решен.

Но Тур говорит: «Не знаю. Не уверен, что поможет. Я лично – против. Но давайте попробуем».