Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [38]

Прочитав перед посещением врача карту предыдущего визита, можно выяснить, какие данные были обещаны врачу, и предложить их после стадии конверсии. Это могут быть научные работы, копии приказов и льготных формулярных списков Минздрава, стандарты лечния и методические рекомендации научных ассоциаций и пр., что будет подтверждать преимущества рекомендуемого препарата. Если при предыдущем визите были обещаны образцы препарата, то при их передаче необходимо еще раз продемонстрировать содержимое упаковки и описать способ и дозу назначения. Если же данный визит является третьим и более по счету, то можно после конверсии (если еще осталось, что сказать о препарате) предложить свежие научные данные (публикации).

Техника закрытия вторичного визита не отличается от таковой при первичном посещении: т. е. вначале делается обобщение сказанного («Объясни, что ты сказал»), затем врачу предлагается продолжить применение (тестирование) препарата. Еще раз напомним, что лучшим показателем эффективности работы с врачом является постоянное увеличение числа больных (или выписываемых рецептов), которым данный врач рекомендует препараты Компании. Для этого обязательно надо договориться о количественных параметрах этого увеличения. Например, если после первого визита доктор пообещал попробовать применить препарат на 3–4 пациентах в месяц, и это ему с успехом удалось, то после второго визита (в случае достижения положительного эффекта) желательно попросить его увеличить это число до 8–10 человек в месяц и т. д.

После достижения договоренности о числе больных следует обязательно договориться о дате следующего посещения, а также спросить о дальнейших пожеланиях врача. Конечно, в большинстве случаев эти пожелания будут таковы: «Принесите еще ручек (образцов, халатов, компьютеров и т. п.)». В этом случае всегда следует оценить психологическую и материальную сторону подобных просьб.

В самом деле, если конкретный врач количеством выписываемых рецептов (рекомендуемых упаковок препарата) приносит значимую прибыль Компании, то вполне разумно презентовать ему и ручку, и халат, и прочие гиммики (подарки). Но если доктор от визита к визиту не увеличивает это количество (после 1_го визита —

3 больных, после 2-го— снова 3 и т. д.), то более разумно будет отказать, ссылаясь на бюджет, а в дальнейшем, в случае отсутствия позитивной динамики показателей выписываемых рецептов, имеет смысл пересмотреть необходимость дальнейшего посещения этого доктора, а высвободившееся время уделить более перспективным (и менее затратным) врачам. Конечно, нельзя рассчитывать на бесконечное увеличение рекомендаций препарата: оно лимитировано его потенциалом — т. е. числом пациентов с той или иной патологией (было бы наивно полагать, что при еженедельном числе больных в 30 человек врач выпишет 50 рецептов).

Несколько другой подход рекомендуется для врачей, которые в ответ на предложение применять тот или иной препарат, сразу задают вопрос: «А что я с этого бу_ ду иметь?» В данном случае ответ зависит от административного положения данного доктора — если это обычный врач, сидящий на приеме в поликлинике, то не имеет никакого смысла материально стимулировать его еще до того, как он начал выписывать препарат: такой врач завтра же начнет продвигать препараты конкурентов, в случае если ему больше «заплатят». Другой стороной этой проблемы является вопрос этики и политики Компании — в своде положений этического кодекса Международной ассоциации производителей лекарственных средств (AIPM) о правилах продвижения препаратов категорически запрещено (под угрозой весьма серьезных санкций) в той или иной форме материально стимулировать врачей. Поэтому этическая компания не может позволить себе риск потери репутации. Правильным ответом на вопрос: «А что мне за это будет?» является — «И будет Вам счастье! А сейчас я не буду Вас больше отвлекать и спасибо за уделенное мне время!».

Однако, если подобное предложение делает административный руководитель («Не могла бы Компания оборудовать наше отделение компьютерами?» или «Не хочет ли ваша

Компания дать несколько сотен образцов на апробацию?»), то сразу отметать его не следует — в данном случае можно забыть о тех или иных свойствах конкретного препарата и начинать строго коммерческий торг: «Поскольку мы являемся коммерческой организацией, то готовы рассмотреть это предложение в случае, если Ваше отделение закупит (закажет) энное количество препарата». Любое подобное сотрудничество должно быть выгодно Компании, поэтому сумма требуемой закупки должна быть минимум в 10 раз больше запрашиваемой («Наша благодарность Вам не будет иметь границ, пока эти границы составляют 5-10 %!»). Не стоит забывать, что окончательное решение подобного вопроса находится только в компетенции менеджера!

Таким образом, закрытие как и при первом, так и на последующих визитах должно: а) закрепить достигнутый успех; б) развить этот успех; в) перекинуть «мостик» (дата, время) на следующий визит для продолжения сотрудничества.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что правильно спланированные и проведенные вторичные визиты к врачу являются основной базой, на которой зиждется успех в продвижении препаратов, а следовательно, и благосостояние как Компании в целом, так и отдельного медицинского представителя в частности. Другими словами, если первичный визит — это «премьера спектакля», то вторичные — это тот самый «репертуар», который и приносит основной доход в кассу труппы.