Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [20]

При получении ответа на вопрос о количестве пациентов: «Ну, иногда (редко) встречаются…» или: «Практически не бывает» — следует понимать, что потребности в препарате у врача не существует, потенциал его низок и поэтому необходимо вежливо свернуть визит или же представить другой препарат, более соответствующий специфике работы этого доктора. Нередко подобные вопросы вызывают раздражение (врач часто просто не понимает — зачем его об этом спрашивают): для борьбы с этим можно просто сказать: «Я задаю эти вопросы только для того, чтобы сделать наш разговор более коротким (или конструктивным)».

Определив клиента, как перспективного, следующие вопросы должны быть направлены на выявление того, с чем именно вам придется сейчас сражаться — т. е. имена конкурентов. Для этого следующий вопрос должен звучать примерно так: «Я что из ингибиторов АПФ Вы используете у таких пациентов?». Кардинально важным можно назвать необходимость упоминания класса препарата (антагонисты Са, левофлоксацины, нестероидные противовоспалительные средства) Ответ на этот вопрос позволит выснить: во-первых, назначается ли такой класс препаратов, а во-вторых — какие именно препараты предпочитает этот доктор. После того как врач назовет несколько применяемых им препаратов, можно их вскользь похвалить: «Ну что ж, неплохие препараты». Это нужно опять-таки для поддержания собственного имиджа врача как «важной персоны». Если ответить: «Да Вы что?! Эти старые и неэффективные препараты уже никто в мире не использует!» — то это вызовет у собеседника только негативную реакцию, так как он-то как раз и применяет именно эти «старые» препараты, т. е. психологически он — «плохой».

Выяснив имена конкурентов и оценив полученную информацию (применяются оригинальные препараты или же генерики, дорогие или подешевле), приступаем к основному пункту стадии мотивации — определяем основную потребность врача.

Психологические исследования показали, что основными общими мотивами в работе большинства врачей являются таковые: а) желание быстро и эффективно вылечить пациента, т. е. быть признанным специалистом в своей области; б) получить признание среди коллег как специалиста; в) получить признание среди коллег как ученого; г) сделать административную карьеру (стать зав. отделением, ведущим специалистом клиники и т. п.); д) улучшить свое материальное положение.

Зная эти основные положения общечеловеческой мотивации (кстати, полностью соответствующие уровням «потребности в уважении» и «потребности в самореализации», согласно классификации потребностей по Maslow), можно применять данные знания и при открытии визита. Однако такойподход является «высшим пилотажем» и требует обладания полной и надежной информации о конкретном клиенте, особенно при работе с

OL. Поэтому лучше исходить не из общечеловеческих потребностей (которые мы, в большинстве случаев просто не в состоянии удовлетворить), а из требований врача, предъявляемых к медикаментам: таких потребностей у любого доктора всего пять, в аптеке их всего три (гарантия спроса на препарат, гарантия его сбыта (ухода) и увеличение товарооборота). Поскольку рассказать о всех свойствах препарат на одном визите малореально, то для выснения темы беседы задается вопрос: «А чем именно Вы руководствуетесь при выборе медикамента?». Тут клиент и выдаст свою основную потребность (однако, при этом следует учитывать то, что редко кто даст четкое определение: «Для меня важна эффективность и безопасность» — гораздо чаще можно услышать: «Надо, чтобы препарат работал (помогал, больные поправлялись и т. п.)», «Мне важно, чтобы не было осложнений»). После получения такого несколько размытого ответа желательно уточнить: «Значит, для Вас важна эффективность (безопасность, доступность) препарата?». И только после получения подтверждения в наличии именно этой потребности можно переходить непосредственно к своему рассказу.

Даже заранее зная имеющиеся у врача потребности, обходимо дать ему возможность высказаться: грубая ошибка — перебивать говорящего (понятно, что в 98 % случаев представитель знает, что ему может ответить врач или какие именно препараты от использует).

В процессе выяснения потребностей и предпочтений врача необходимо демонстрировать ему важность получаемой информации, а также то, что собеседник является значимым для сотрудника Компании лицом. Это делается с помощью применения техники «активного слушания». Не секрет, что большинство людей предпочитают говорить сами, а вовсе не выслушивать собеседника — поэтому хорошим слушателем считается не тот, кто хорошо и много говорит сам, а тот, кто внимательно слушает (или же делает вид, что слушает собеседника).

Еще персидский философ Саади писал, что «истина не в устах говорящего, но в ушах слушающего» — ведь когда мы говорим — мы учим, а когда слушаем — учимся сами.

Понятно, что довольно сложно в сотый раз выслушивать примерно одинаковые ответы на задаваемые стандартные вопросы, однако, другого способа расположить к себе собеседника и раставить его выложить необходимую нам информацию просто не существует. При выслушивании ответов нередко возникают традиционные и типичные «ловушки» для представителя: предвзятость — заранее знать, что хочет сказать собеседник и заранее определять свое отношение к нему (раз назначает генерики — значит, консерватор, а если использует оригинальные препараты — значит, купленный конкурентами врач); отвлеченность — слушая, думать о чем-то другом: это нередко случается из-за усталости в конце рабочего дня — однако, не стоит воображать себя Штирлицем и считать, что по вашему внешнему виду никто не сможет определить — слушаете ли вы собеседника или же нет; избирательность — слышать только то, что вы хотите слышать вне зависимости от контекста изложения (например, врач долго ругает определенный класс препаратов, в конце концов называя торговое название вашего медикамента, как самого плохого из всех, с чем он сталкивался; в ответ на это представитель радостно заявляет: «Как приятно слышать, что Вы хорошо знаете наш препарат!»)