Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [14]

Имея подобные количественные цели, в дальнейшем можно будет работать с врачом, оперируя конкретными величинами: «Вы применяли наш препарат у пяти пациентов с хорошим результатом. Почему бы Вам не назначить его уже десяти в месяц?»

Еще более полезной подобная постановка количественной составляющей цели является при переговорах с аптеками или дистрибьютерами относительно величины заказа (количество в упаковках, сумма в рублях- минимум и максимум). Оперирование конкретными цифрами всегда является более убедительным, чем применение лишь качественных показателей. «Я иду к врачу, чтобы повысить уровень его знаний относительно принципов антибактериальной терапии» — не является целью визита.

«Я хочу рассказать ему о новом антибиотике и получить согласие попробовать применить его у 5–7 пациентов в месяц» — специфическая и измеряемая цель.

На основании оценки врача и определения целей визита следует подготовить подходящую историю. Нельзя забывать, что эта история должна быть интересна клиенту (зачем рассказывать заведующей аптеки о влиянии препарата на цикл Кребса?) и должна затрагивать его потребности, иначе ваш визит будет первым и последним. Примером этой классической ошибки начинающих служит план посещений врача представителем, в котором на каждом визите предполагается рассказ об эффективности одного и того же препарата. К чему приведет подобный подход? К тому, что в очередной визит доктор уже от порога будет кричать: «Знаю знаю! Вы — Иванов из компании "Рон Пуленк", хотите опять рассказать про Маалокс! Не надо!». Итог: визит не получится и деньги компании (а каждый визит стоит денег!) будут потрачены напрасно. Поэтому для каждого визита следует готовить новую историю, тем самым поддерживая интерес врача и провоцируя его на дальнейшее сотрудничество. Именно для составления тематического плана визитов и служит личная карта представителя. Наличие нескольких стандартных сценариев визита существенно облегчит жизнь представителя — ведь, в соответствии с принципом ди Паретто, поведение продавца на визите должно на 80 % регламентироваться предварительно подготовленным типовым сценарием и лишь на 20 % — импровизацией.

Помимо тематики разговора, весьма существенное влияние на результат визита оказывате и подготовка материалов к нему (т. н. визуальная поддержки). Наиболее оптимальным является приготовление материалов дома, в начале рабочего дня, в соответствии с картой и планом визитов: в определенного количества фирменных пластиковых пакетов раскладывается необходимые для каждого визита материалы(плюс один-два лишних пакета с материалами на «всякий пожарный»). В противном случае во время визита будет теряться много времени (и внимания врача) на лихорадочные поиски в сумке (портфеле) той или иной брошюры или образца в общей кипе материалов. Более того, ношение образцов препаратов в общем пакете тлт сумке уже через 2–3 дня придаст им весьма непрезентабельный вид, и, представляясь сотрудником респектабельной фармацевтической компании, будет сложно заставить врача поверить в это, одновременно демонстрируя помятый образец. Особенно это существенно при повторных (вторичных) визитах, когда большинство материалов уже было роздано, а продемонстрировать необходимо всего одну новую научную статью или образец.

Хаотичные поиски этих материалов затруднят процесс установления контакта, так как собьют ритм беседы и отвлекут внимание и врача, и самого медицинского представителя.

Любой визит к врачу является уникальным, даже похожие по сути визиты будут отличаться в деталях — как не существует двух одинаковых хирургических операций, так и все визиты не похожи друг на друга. Процесс общения — это процесс творческий, сродни выходу актера на сцену, поэтому исключительно важным компонентом успеха на визите является внутренний настрой, имидж и личная мотивация представителя. Визит будет неудачным, если человек находится в болезненном или угнетенном своими личными проблемами состоянии. Исходя из этого, можно сделать вывод о чрезвычайно важной роли так называемой внутренней мотивации, которая обычно изменяется даже в течение одного дня. Понятно, что, даже приступив к началу работы в прекрасном настроении, с желанием «свернуть горы», к обеду, ввиду физической усталости или других причин, мотивация уже понижается, а к концу рабочего дня зачастую сходит на нет. Очень важно ощутить тот предел снижения мотивации, за которым следует неудача. Например, уставший представитель с потухшим взглядом говорит тихим голосом врачу: «Я очень рад Вас видеть» (при этом весь его вид свидетельствует об обратном), и наивно было бы полагать, что врач ему поверит и захочет пообщаться (люди ненавидят неискренность!). Поэтому не имеет смысла идти на визит с чувством ненависти к своей работе: собеседник всегда почувствует это. Лучше остановиться и на следующий день сделать на один визит больше, чем бессмысленно тратить свое время и деньги компании на формальное, обреченное на неудачу выполнение плана посещений.

Известна так называемая «формула успеха» работы продавца:

У=(3 + Н) х М, где: У — успех, 3 — знания препаратов, Н — владение навыками продаж, М — мотивация.