Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [110]

На основании вышеперечисленных факторов оценки розничной точки во многих компаниях принята система подразделения их на три категории: высшую (наиболее привлекательные крупные точки, сетевые, КК, центральное расположение, позитивное отношение и т. п.) А, среднюю (менее привлекательные, ключевые перспективы) В и низшую С (разовые покупатели, мелкие удаленные от центра точки в спальных районах, аптечные киоски). В соответствии с этой классификацией отличается и частота визитов в различные розничные точки — от высокой, по первому требованию (категория А) до низкой, по необходимости (категория С). Численное выражение этой частоты определяется на каждый конкретный промежуток времени (цикл, квартал) в зависимости от вида продукции или брэнда, являющегося в этот момент приоритетным.

Однако, помимо АВС-оценки, имеется и еще один вид определения необходимой частоты визитов к тому или иному клиенту — это так называемая система «двойной классификации» (еще ее называют «перекрестной классификацией»). Она основана на определении позиции того или иного клиента по отношению закупки им товара

Компании в настоящее время vs потенциально возможных для него закупок. Целью подобного деления является, в первую очередь, оптимизация выбора клиентов для посещений. Графически это может быть представлено следующим образом:

Вся ваша клиентская база может быть разнесена в данном графике в зависимости от потенциала клиента и сегодняшними продажами ему товара Компании. Для определения закупок клиента в настоящее время применяется следующая шкала:

Каждой из цифр, определяющих закупки в настоящее время, должна соответствовать некая сумма в рублях или же упаковках предлагаемого Компанией товара (препарата).

Ошибочным будет применение усредненной цифры закупок всей предлагаемой продукции — для каждого отдельного брэнда должны существовать и свои численные показатели.

Сумма закупа (руб.)

(4)15 000

(3)10 000

(2)5 000

(1)менее 1 000 1 2 3 4 Потенциал аптеки

Потенциал клиента в отношении возможных закупок продукции Компании определяется его финансовыми возможностями, местоположением в городе, наличием инфраструктуры, обученностью персонала и т. п. К примеру, для аптек, как розничных точек продаж медикаментов, можно применить такую шкалу:

1 — маленькая аптека на окраине города, в «спальном районе»;

2— небольшая аптека около станций метро;

Аптека № 192

3 — крупная аптека в часто посещаемых местах (торговые центры);

4 — большая многопрофильная (или специализированная) аптека в центре города.

Исходя из этого, аптеку № 192 можно определить, как 3–3 (первая цифра — сумма сделанных закупок, вторая — потенциал аптеки, т. е. эта аптека является хорошей ключнвой перспективой и значательным потенциалом в плане увеличения закупа).

Естественно, что и возможность закупок продукции Компании в будущем у этих аптек будет различной. Конечно, впервые появившись на том или ином региональном рынке, Компания не может рассчитывать на то, что все клиенты сразу начнут закупать ее продукцию по максимуму. Однако спустя несколько лет, критерии «закупок в настоящее время» должны быть пересмотрены в сторону их увеличения. Стоит отметить, что не всегда самый привлекательная по потенциалу аптека или же аптечная сеть непременно станет клиентом Компании: известно, что в некоторых крупнейших аптечных сетях существует малопривлекательная практика крупной оплаты лишь за включение препарата в ассортимент, без предоставления каких-либо гарантий и возможности стимулировать сбыт (мерчандайзинг, акции и т. п.). Сотрудничество в таком случае должно быть одобрено руководством соответствующего отдела Компании.

Распределив имеющихся клиентов в предлагаемом выше графике, можно определить и рекомендуемую частоту визитов к ним, применив следующую матрицу:

Сумма закупок

1 2 3 4

Потенциал

Аптеки с показателями двойной классификации 1/1 не посещаются в плановом порядке, показатели 2–3/2-3 — посещаются с обычной принятой частой, 4 / 3–4 являются ключевыми клиентами и нормы частоты посещений для них не существует.

В зависимости от положения клиентов в предлагаемой матрице, можно определить и целевые стратегии в продвижении того или иного брэнда: клиенты, по закупкам

4

3

2

1 определяемые как 3 и 4 (т. е. постоянные покупатели) при потенциале 1 и 2 (небольшие) дают нам стабильные «продажи сегодняшнего дня» — они способны, при необходимости, быстро, но ненадолго повысить показатели продаж (конец года, конец квартала), именно к ним следует увеличить частоту визитов к концу отчетного периода.

Продажи «завтрашнего дня» — это клиенты с потенциалом 3 и 4 (например, крупные центральные аптеки), но с показателем закупок 1 и 2 (т. е. закупающие эпизодически и мало) — к ним имеет смысл увеличить частоту визитов при запуске новых брэндов, ориентируясь на их закупки в будущем. В такой ситуации клиенты с показателем 1–1 вообще могут игнорироваться для высвобождения времени представителя для работы с более перспективными или часто закупающими клиентами. (Клиентов 1–1 еще называют «спящими собаками» — не будите без нужды спящую собаку!). В конце отчетного периода или при запуске новой продукции визиты к клиентам с показателями 1–1 совершаются только по их просьбе.