Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании - [100]

Стратегия и тактика работы с Ключевым Клиентом

Известно, что добиться роста бизнеса возможно на трех стратегических направлениях:

— увеличение проникновения своей продукции (т. е. продавать больше препарата уже существующим клиентам;

— расширение ассортимента (продавать новые препараты существующим клиентам);

— расширение клиентской базы (находить все новых клиентов и продавать им).

Для выполнения этих задач, прежде всего, следует иметь достаточное количество клиентов, находящихся на разных уровнях «зрелости» — от периодических покупателей до КК. Кровь бизнеса, это деньги, поэтому для адекватного функционирования всего организма Компании их поток должен быть достаточен и, что немаловажно, постоянен — без провалов и перерывов в снабжении. Ниже приведена схема подобного функционирования Компании:

Из приведенной схемы следует, что в случае, когда жизненный цикл одного клиента подходит к стадии спада, на его место уже должен быть готов встать следующий клиент, находящийся к тому времени в стадии зрелости. «Первый звонок» для этого — стабилизация закупок препарата имеющимся клиентом. Только подобный подход к работе с развитием клиентов обеспечит бесперебойное поступление прибыли на счета Компании.

В литературе это описано под названием «принцип водопровода».

Оценивая ситуацию на современном российском рынке, можно выделить три основные разновидности работы компаний-поставщиков со своими клиентами. Первая из них — т. н. «вертикальный маркетинг»: продажи кол-во клиентов

$ время

В этом случае у компании имеется один крупнейший стратегический клиент (в ряде случаев это — государство), который обеспечивает выполнение годового плана продаж.

Несомненно, с подобным клиентом работать весьма комфортно — получив несколько крупных заказов, можно расслабляться до конца года. Расходы на клиентское обслуживание также минимальны. Однако риск, в случае «умирания» по тем или иным причинам этого клиента, весьма велик — он означает практическую остановку бизнеса.

Вторая — т. н. «горизонтальный маркетинг». В этой ситуации компания-поставщик имеет многочисленную клиентскую базу, причем, каждый из клиентов закупает небольшое количество товара, однако, в сумме эти небольшие закупки приводят к общему выполнению годового плана продаж. продажи кол-во клиентов

Несомненным преимуществом подобного образа действий является низкий риск для бизнеса при «умирании» даже сразу нескольких клиентов. Сервис для всех клиентов одинаковый, все условия стандартны. Как правило, прибыльность подобных предприятий невелика за счет высоких накладных расходов — расходов на сервис для каждого клиента (большое количество необходимых визитов, следовательно, рост необходимого числа рекламной продукции, бензина и т. п.). Возможности роста подобного бизнеса весьма ограничены.

Третья разновидность работы — т. н. «комбинированный маркетинг».

Этот образ действий предполагает разумный и заранее просчитанный баланс между имеющимися рисками и расходами на обслуживание клиентской базы. продажи кол-во клиентов

В показанной ситуации Компания имеет 1–2 ключевых клиентов, растущую ключевую перспективу и несколько рядовых клиентов. В случае ухода с рынка одного из КК, на его место сразу становится следующий, а он, в свою очередь, замещается развивающейся КП.

На место КП становится один из наиболее перспективных рядовых клиентов (принцип водопровода). Условия и уровень сервиса различен для всех трех типов клиентов, что позволяет в нужное время сосредоточить необходимые ресурсы на нужном направлении.

В основе подобного образа действий лежит т. н. «стратегия Лэнчестера», английского флотоводца XVIII века, выигравшего битву при Ниле. Эта стратегия состоит из 3 основных элементов:

— сбор и оценка информации;

— концентрация усилий на наиболее перспективном направлении;

— установление господства на определенном участке.

Руководствуясь именно этими принципами, Билл Гейт создал свою империю Microsoft Co.

Правильно определенная стратегия и планомерно выполняемые тактические действия для клиента, прежде всего, служат показателями качества работы Компании.

В 2002 г. международным деловым сообществом были приняты стандарты и принципы управления качеством (TQM, Total Quality Management). Согласно им, иерархия качества может быть изображена в виде пирамиды.

В основании этой пирамиды лежит качество производимой или продаваемой продукции как непременное условие начала сотрудничества. Это качество обеспечивается установленными стандартами, аналогичными советскому ГОСТу.

Следующий уровень пирамиды — это уже качество деятельности Компании, которое подразумевает применение современных оборудования, технологий и принципов производства — GMP (Good Manufacturing Practice), а также анализа произведенной продукции — GLP (Good Laboratory Practice).

На третьем уровне пирамиды в иерархии качества находится качество самой

Компании — обученность персонала и менеджмента необходимым профессиональным и коммуникационным навыкам. Высшим уровнем этой пирамиды является т. н. «всеобщее качество» (уровни культуры населения, СМИ, степень развития прав и свобод). К сожалению, для нашей страны достижение уровня «всеобщего качества» — вопрос еще послезавтрашнего дня, однако три предыдущие уровня — вполне доступны и обязательны к достижению.