Рубеж надежности - [82]

Сработала система. Новая система планирования и экономического стимулирования. Заводу дан долговременный норматив отчислений от прибыли — на всю пятилетку. (К чести его хозяина, Минтяжстроя УССР, норматив пока действительно прочен). Те заводы боятся сорвать порученное — этот стремится сделать как можно больше. У них стимул сзади — у него впереди. То есть их он подталкивает — его тянет вперед. И это далеко не одно и то же

Все хорошо, но я выпишу сейчас ряд цифр, и вы увидите еще одну нежданную проблему. Вот как выглядит в Луганске прирост реализации (по сравнению с предыдущим годом): 1965 год — 8,1 процента, 1966 — 12,1, 1967 — 8,5, 1968 — 11,1. А на 1969 год они запланировали всего 3 процента… Почему? Потому что есть пределы количественного роста. Ясно же, что наращивать «проценты» (и получать за это премии) нашему заводу тяжелее, чем заводу-близнецу, который вдвое меньше дает продукции.

— Сами виноваты! — сказал мне один луганский товарищ, выразив мнение достаточно распространенное. — Их, понимаешь, бьет эта жадность до премии. Ну, получат они ее под завязку, а дальше? Как им дальше жить?

Выходит, зря старались передовики. Выходит, рост свой им надо было растянуть на долгие годы. Выходит, куда умней поступили «не жадные», которые попридержали резервы… Но что тут можно сделать? Недавно головной институт НИИЖБ Госстроя СССР изучил состояние дел на этих предприятиях, вот выводы ученых:

«…Большинство заводов ячеистого бетона не загружено полностью. Объясняется это не столько производственными, технологическими причинами, сколько конъюнктурными, ведомственными соображениями. Заводы рассредоточены между различными министерствами и их территориальными управлениями, и каждый завод получает задание только в соответствии с интересами (потребностями) своей вышестоящей организации. А эта потребность во многих случаях ниже мощности завода.

Необходимо заставить организации, владеющие заводами, загрузить их в соответствии с имеющимися (в проекте и фактически) мощностями. А у тех организаций, которые не в состоянии полностью использовать заводы, отобрать их и передать Министерству промышленности строительных материалов СССР».

Предложение это сразу понравилось мне. В нем была чарующая определенность, была решимость: велик тебе завод — отдай другому! Но потом я как-то нечаянно вспомнил, что два завода из десяти уже принадлежат этому министерству, и они не самые лучшие. И тогда мне почудилось, что и в этом подходе есть черты старого мышления. Того самого, когда думали мы, что стоит только «переподчинить» завод или главк, и тотчас все изменится.

Разве дело в том, что данному ведомству хватает продукции? Разве только в этом! Будто им деть некуда лишние панели. А сельские стройки, а жилье, а легкая индустрия? О каких «излишках» может идти речь, когда прирост в этой отрасли едва ли не на последнем месте. Возьмите последнюю сводку ЦСУ: электроэнергия — 11 процентов, нефть и химия — 10,5, машиностроение — 12, а стройматериалы — всего 2 процента, ниже лесной промышленности, то есть уж дальше некуда.

Конечно, можно и отобрать завод у нерадивого министра. Но все надежды возлагать на это — пустое. Точка зрения, что сегодня, на четвертом году экономической реформы, можно хоть что-то всерьез решить с помощью одного, пардон, голого администрирования, — она ведь и впрямь мертва.

МНОГОЕ уже рассказано, еще больше осталось в блокнотах, а стержня, я чувствую, нет. Нет его в этом моем письме, как нет и в тех попытках решить проблему, о которых я успел написать. Факты рассыпаются. Слишком многое должно было сойтись, чтобы луганский завод стал таким, каким он стал. Тут и «былые заслуги», и тяга к новаторству, и дисциплина, порядок, и определенный уровень руководства. Поневоле начинает казаться, что успех и неуспех — дело случая.

Вот я не писал об этом: в Луганске у большинства рабочих и отцы были рабочими, и деды. Это ведь Донбасс, завод вырос на почве его традиций — трудовых, революционных, нравственных. И хотя другие заводы тоже строились не в деревне, я отдаю себе отчет в том, что, скажем, в Павлодаре или Набережных Челнах сложить коллектив было потрудней. Только легковерные публицисты полагают, что вчерашний колхозник или юнец, не попавший в вуз, вмиг становятся рабочим классом. Везло нашему заводу и на директоров: и первый был хорош, и нынешний, В. Михайловский — знающий инженер: год назад он участвовал в конгрессе бетонщиков в Англии. А одним из «близнецов» руководит товарищ, который окончил техникум по лубяным культурам. Прежде чем взять под свою руку бетон, он командовал пенькотрестом… Впрочем, где причина, а где следствие, не сразу и разберешь. Я думаю, в Луганске такой деятель не попал бы в директорское кресло, а если и попал, не усидел бы долго. А на предприятии слабом — ничего, «тянет».

И все это надо учесть, все обязательно взвесить, и я не хочу простоты, и все-таки стержень есть — это система в работе. Если в первом письме я говорил преимущественно о личных заслугах людей, об их деловитости, активности, преданности, то теперь главное внимание мы должны уделить самой системе хозяйствования.