Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - [12]

Наконец, у меня не было достаточного опыта управления людьми. Прежде я в основном имел дело с заказчиками. А тут надо было договариваться со своими сотрудниками, и не только о зарплатах, но и о принципах работы, перспективах, воодушевлять их, помогать, быть и тренером, и рефери. Всего этого я не умел и не любил делать. И в середине 1995 года этот пробел дал о себе знать. Молодые ребята, ушедшие с нами из «Интермикро», полагали, что в большой компании им не дают нормально зарабатывать из-за бюрократии и медлительности, а в новой компании деньги польются рекой. Но выяснилось, что в стартапе работы больше, а заработки такие же или даже меньше. Через несколько месяцев до меня стали доходить странные и неприятные разговоры – будто бы всю зарабатываемую прибыль я кладу себе в карман, а остальных держу на голодном пайке.

Отложив эмоции на потом, я собрал всех сотрудников и сказал – давайте поговорим об этом. И доходчиво расписал: вот сколько мы зарабатываем, вот сколько уходит на зарплату, аренду и погашение кредитов, вот что остается – ноль. Люди послушали, покивали головами, а после летнего отпуска четверо из них ушли. При штате в четырнадцать человек это была катастрофа. Причем ушли трое продавцов и один логист, то есть ключевые для компании сотрудники. В тот момент это был серьезный удар. Я еще не привык отделять работу от личных отношений. Это были люди из моей команды, троих привел Андрей, одного – я. И я считал, что с их стороны это подлое предательство, удар в спину. Потом, с годами, я поменял точку зрения на такие вещи. Это работа, это бизнес. Люди – часть работы. Тут нет друзей, а значит, нет и предательства. Люди свободны в своем выборе. Мне не понравился их выбор, но это были мои проблемы. Значит, я что-то делал не так. Сказалось отсутствие опыта в работе с людьми. Низкая зарплата, каторжная работа ради будущего – вот что я выбрал для себя, и так получилось, что и для них. В конце концов, приглашая людей к себе в стартап, я должен был позаботиться о том, чтобы платить им рыночную зарплату, и в мои проблемы никто не обязан был вникать. Они не захотели ждать и ушли. Другие остались, и, в общем-то, что-то получилось – и у меня, и у них. А я научился на этой истории – надо быть всегда готовым, чтобы подобные проблемы либо вообще не возникали, либо не заставали тебя врасплох. Насколько возможно. В дальнейшем у меня из компании никогда не уходили командами. Я старался быть хорошим работодателем. Я усвоил урок.

На все внутренние типичные стартаповские неурядицы наложились приключения нашего основного поставщика – компании RUI, имевшей статус Apple IMC в России, сменившей «Интермикро» в этом качестве в 1992 году. К тому моменту RUI работала на рынке уже больше двух лет. Мы вначале в штыки приняли их приход. Они начали с того, что чуть было не разрушили все то, что было сделано «Интермикро». В первый состав компании входили одни иностранцы, ничего не понимавшие в том, что делали. Но постепенно там сложилась хорошая профессиональная команда, в нее пришли из тогдашней Merisel (крупный российский дистрибутор компьютерной техники) Николай Федулов, Марина Никитина и Олег Устинов, которые выстроили продажи, маркетинг. К ним пришли и другие менеджеры из российских компаний. Наладились поставки товара, сервис. RUI продвинулась гораздо дальше, чем до нее «Интермикро», в развитии сети реселлеров и продвижении бренда Apple. После того как звание Apple IMC перешло к RUI, «Интермикро» стало обычным реселлером, таким же, как все остальные. Отношения RUI и «Интермикро» складывались трудно. «Интермикро» оставалась крупнейшим продавцом на рынке, периодами безраздельно доминирующим на нем. RUI, по сути, сдерживала «Интермикро», помогала «малышам» отбирать у нее контракты. В это время на рынок выходили и активно развивались новые интересные компании.

Должен сказать, что в первой половине 1990-х годов сложилось уникальное комьюнити реселлеров Apple, увлеченных этим замечательным брендом. Это романтическое сообщество просуществовало лет пять, кто-то дожил до кризиса, но до 2000-х – никто. Была прекрасная уфимская компания «МакМастер», вынесшая на себе гигантский проект автоматизации башкирской налоговой инспекции. Была тольяттинская компания «АЗБУКИПРЕСС», работавшая с АвтоВАЗом. Был ИНТ (Институт новых технологий в образовании), благодаря которому началась автоматизация московских школ. Была компания «Максимум», ее возглавлял Аркадий Морейнис, автор известной «леммы Морейниса» об однонаправленности перехода с PC на Mac («с PC на Mac переходят многие, обратно – никто»). Были компания «Септем», начавшая работать с продуктами Apple еще на АЗЛК в конце 1980-х, «Биг Мак», «Иновекс», питерский «МакТех». Творческая, интересная среда. Таких же людей мы видели и на выставках MacWorld в Сан-Франциско и Бостоне. Следующее поколение – те, кто тогда были мелкими реселлерами, но выросли, пережив и кризис, и нулевые годы, – это уже были сугубые прагматики.

Начало нашей самостоятельной жизни совпало с тем, что у RUI сменились владельцы, компанию переименовали в Apple CIS и разогнали весь костяк прежней команды. Ушли Федулов и Никитина. Была объявлена новая политика – нам объявили, что у всех контрагентов теперь будут одинаковые условия. Но бизнес DPI был построен на дистрибуции, то есть перепродаже товара реселлерам, никаких прямых продаж. Поэтому мы попросили у IMC дополнительную скидку, чтобы можно было заработать на перепродаже. Но нам ответили: перепродавцы не требуются, до свидания.