Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - [11]

В компании было два ключевых человека – я и Андрей Туров. Я отвечал за продажи, финансы, персонал, безопасность, за бизнес в целом. Туров – за поставщиков, логистику и маркетинг. Андрей пришел в «Интермикро» в 1992 году, был близок к ушедшей ранее команде, но, как и я, остался и с 1993 по 2007 год работал со мной. В дальнейшем он стал первым директором Apple IMC в России, первым директором по странам СНГ, первым маркетинговым директором группы компаний.

Едва зарегистрировав компанию, мы с Андреем отправились на MacWorld в Сан-Франциско, договариваться с поставщиками.

В Америке два раза в год – в январе в Сан-Франциско и августе в Бостоне – проводились знаменитые выставки Macworld. Летом 1993 года я впервые оказался на Macworld в Бостоне, а в январе 1994-го – на самой главной, в Сан-Франциско. С тех пор я каждый год, до 2000 года, ездил в январе в Сан-Франциско и иногда летом в Бостон. Тогда все наши поставщики находились в США, и эти поездки были необходимы, ведь именно на этих выставках показывались все новые продукты и проходили все важные переговоры. Но помимо практических задач эти поездки помогали мне подзарядиться энергией от шумного, бурного, веселого мира Apple, снова почувствовать себя частью большой интернациональной семьи «яблочников».

Итак, Сан-Франциско, январь 1995-го. Первым делом мы купили там четырнадцать футболок с разноцветным яблоком на груди – каждому члену нашей команды. Они продавались по десять долларов, но нам дали скидку, вышло меньше чем по девять долларов за штуку. Но все равно для нас это было дорого.

Эта поездка стала для нас одним из самых ярких событий того времени. Мы впервые оказались на главной для Apple выставке. Мы проехались по всей Америке, посетили офисы наших поставщиков. У нас было море энергии, драйв стартапа. Вернулись в Москву окрыленные и погрузились в работу.

Атмосфера в компании была дружелюбная и веселая, все были рады, что удалось вырваться из костеневшей на глазах структуры, что появилась возможность работать без всякой волокиты.

Мы сами придумали логотип, фирменный стиль и стали готовиться к своему первому «Комтек» – ключевой выставке года. Стенд построили сами, к нам приехали поставщики из трех разных компаний из США, Англии и Голландии. Пришлось нанять переводчицу, чтобы она помогала поставщикам общаться с заказчиками. Провели семинары для журналистов, в прессе появились публикации. То есть потратили на это событие много сил и денег и очень гордились, что провели его «по-взрослому», а не как компания, которой три месяца от роду. На выставке познакомились с представителем компании Wacom, ведущим производителем графических планшетов, которая стала одним из самых «долгоиграющих» и стабильных наших поставщиков.

Однако, несмотря на радостную атмосферу, царившую в DPI, я практически сразу обнаружил, что мне остро не хватает квалификации. Гендиректору, даже маленькой компании, нужно куда больше навыков, чем коммерческому директору, пусть и крупной организации. А я не знал массы вещей, которые необходимы для того, чтобы компания просто начала работать. Нам был нужен контракт с таможенным постом, счет в иностранном банке, свой офшор для работы с поставщиками, перевозчики в Америке и Европе, кредит в банке и множество других незнакомых нам вещей. Да просто дружеский совет! Но когда я стал обращаться за консультациями к своим знакомым, то слышал в ответ: «Да нет проблем, конечно, все объясним, покажем. Ты как будешь расплачиваться – деньгами или долей?» Это было неожиданно и печально. В итоге помогли ребята из «Валтекса», то есть наши прямые конкуренты. Максим Валецкий, директор компании, помог мне совершенно бескорыстно. На мой вопрос, почему он это делает, он сказал замечательную фразу: «Нас, приличных людей, мало, мы должны поддерживать друг друга».

В работе бухгалтерии я тоже ничего не смыслил. С бухгалтером нам повезло – это была энергичная и вместе с тем терпеливая женщина (хотя и весьма конфликтная, так что с ней было не скучно!). Она полностью решила проблему бухгалтерского учета. Однако как строить управленческий учет, мы не знали и двигались в этом вопросе на ощупь. Я даже не знал тогда, что бухгалтерский и управленческий учет – не одно и то же, считать деньги мы все равно не умели. И мне было непонятно, почему месяц за месяцем мы не сводим концы с концами. По сути, первые полтора года мы работали по принципу денежного потока – если сумма приходящих денег превышала расходы, значит, у нас должна быть прибыль, а если меньше – убыток. Кстати, на протяжении всех последующих лет, да и сейчас, я встречаю предпринимателей, иногда пожилых седых дядек, которые по-прежнему ведут учет по принципу денежного потока.

Часть товара, который «Интермикро» выдала нам в кредит, оказалась непродаваемой даже за один доллар, и это были прямые убытки. Мы делали ошибки, закупали ненужное, ошибались с прогнозами, запасы товаров на складе росли, а денег на банковском счету не прибавлялось. Но зато в тот год еще не было НДС, пошлина на компьютеры была 3 процента, расплачиваться и принимать платежи можно было в валюте, так что хотя бы с этим не было проблем.