Рекрутинг. Как это делается в России - [6]
Как бы то ни было, сегодня мой бизнес оставляет мне достаточно времени для размышлений и умозаключений, и самые важные и любопытные из них я собираюсь представить на суд читающей публики. Другой бы здесь добавил еще, что не претенду-ет на истину в последней инстанции, я же, напротив, не вижу смысла браться за перо и морочить людям головы, - и без того замороченные, - если не собираешься замахнуться как следует на эту самую истину. Другое дело, что я во всех случаях оставляю за собой право на искренние заблуждения и заранее благодарен каждому, кто таковые обнару-жит и поставит меня в известность.
Впрочем, если отбросить наши специфические лукавые понимания, рекрутинг все же, конечно, бизнес. Потому что бизнес это дело, а делать рекрутеру приходится очень и очень много. Хотя его работа - только одна из составляющих, например, многотруд-ной деятельности менеджера по персоналу средней по величине компании. А именно - поиск, привлечение и отбор кандидатов на вакансии. Зато с этой работой рекрутер обя-зан справляться так хорошо, чтобы менеджеру по персоналу (а главное - работодателю) было выгодно означенные три функции передать рекрутеру. Именно выгодно, ведь многие работодатели рассуждают так: у нас есть менеджер по персоналу, мы платим ему зарплату, зачем нести еще дополнительные издержки? Кроме того, достаточно час-ты случаи, когда привлечением и отбором в фирмах занимаются непосредственно ру-ководители отделов, имеющих вакантные места. Роль менеджера по персоналу в этом случае может свестись к подаче объявлений типа "Требуются…" в подходящие СМК и оформлению на работу специалистов, отобранных линейными менеджерами. И далеко не всегда такой способ действий можно назвать ошибочным. Наоборот: свойства пред-принимателя таковы, что он как раз в большинстве случаев выбирает оптимальный способ действий, не руководствуясь даже подчас никаким знанием, а только инстинк-том сохранения капитала. В то время как рекрутеру, для того чтобы сберечь посредст-вом своей работы деньги и время (которое не есть ли форма денег?) работодателя, тре-буются и знания, и опыт, и технологии, и развитая структура, и немалые вложения соб-ственных средств, и много еще чего.
Как стать работодателю действительно необходимым - вот о чем пойдет у нас речь.
Вот мой сегодняшний опыт. Для того, чтобы стать работодателю (или кому бы то ни было) действительно необходимым, надо обязательно перепроверять задачу, которую он вам ставит. Представляете ли вы себе путь, которым работодатель приходит в агентство? Этот путь при-мерно таков. "Оп! - говорит себе работодатель, - кажется, на моем предприятии есть проблем-ный участок! (шаг 1) А я хочу, чтобы все работало как часы! (шаг 2) Как я могу исправить поло-жение? (шаг 3) О, найму-ка я менеджера! (шаг 4)" И обращается к рекрутеру.
Посмотрим, что произошло. Сперва наш работодатель некоторым образом идентифици-ровал себя с проблемой (ну, идентифицировал у себя проблему, не надо придираться к сло-вам). Потом он обнаружил одну из своих ценностей - т.е. решать проблемы, если таковые воз-никнут. Потом проанализировал возможности - и в конечном счете поставил задачу. Спустился по логическим уровням сверху вниз.
Грамотные люди знают, что верхние уровни управляют нижними, а не наоборот. Другими словами, если задача (упаси бог!) поставлена ошибочно, проблема как минимум не исчезнет. Это раз. К сожалению, есть еще и два. Если проблема не исчезнет, ответственность в виде убытков от проделанной впустую работы ляжет на рекрутера. А рекрутер, обратите внимание, задачу не ставил. Но оказался подставлен, простите за каламбур.
Что же делать? Для начала разделить заказы на "правильные" (т.е. когда задача постав-лена правильно) и "неправильные" (т.е. когда выполнение задачи не решит проблемы). И дать себе отчет в том, что отличить заказ первого типа от заказа второго типа мы сможет одним только способом - самолично пройдясь по линейке вверх, до полного нашего убеждения, что проблему решат именно инструменты рекрутинга.
Действительно ли не было других возможностей, кроме обращения в агентство? Нет ли у руководства убеждений, ценностей, верований, ограничивающих его выбор? И так далее.
На этом пути перед нами встает как минимум две трудности: наша слабая квалификация в этом деле и возможное нежелание заказчика пускать нас туда, куда суют свои высокопрофес-сиональные носы одни лишь оргконсультанты (см. рисунок).
Таким образом, перед нами есть выбор - либо вечно очищать коврик в передней бизнеса, либо принимать ответственные решения о том, чьи ноги войдут в гостиную. Не очень метафо-ра? Лучшей пока нет.
Как же нам… пробиться? Предлагаю сделать это при помощи одного простого, но секрет-ного вопроса (я вам раскрою секрет, а вы никому не говорите, плз). Следует спросить: "что управляет?…" Возьмем простой пример. Требуется "специалист со знанием английского язы-ка". Итак, вопрос. ЧТО УПРАВЛЯЕТ потребностью заказчика в английском языке? Допустим, ежедневные контакты с англоязычными клиентами и бездна документации на английском. Хо-рошо. Другой вариант. Этого требуют корпоративные правила компании - и только. О! Есть опасность, что язык специалиста окажется невостребованным, и придется делать замену.
Герои этой книги, попадая в острые жизненные ситуации, где обнажаются истинные человеческие качества, не ищут легких решений, не играют в прятки с собственной совестью. Им чужды иждивенческие настроения, стремление жить под чью-то диктовку. Они знают, что любая победа начинается с победы над самим собой, что настоящая молодость, молодость духа — в активном действии, жажде обновления, умении всегда и во всем отстаивать свои принципы, что, достигнув вершины однажды, необходимо своими делами подтверждать постоянную способность к восхождению.
Лекции, прочитанные в Высшей партийной школе при ЦК КПСС.
Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка. Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Проблема управления рисками при информатизации бизнеса является одной из наиболее актуальных и значимых в ИТ-индустрии. В предлагаемом учебно-практическом пособии, затронуты как теоретические, так и практические вопросы управления рисками, раскрывается специфика механизма управления рисками при реализации проектов в области информационных технологий.В основу учебного пособия положен многолетний опыт преподавания авторами дисциплины «Управление рисками» на отделении программной инженерии Высшей школы экономики.Книга предназначена для студентов магистратуры, обучающихся по направлениям 080500.68 «Бизнес-информатика» и 231000.68 «Программная инженерия», а также для ИТ-специалистов, разработчиков и заказчиков программных продуктов, менеджеров ИТ-проектов.
Если вы работаете в туристическом бизнесе, вам обязательно стоит прочесть эту книгу, чтобы обогатить свой опыт советами и подсказками профессионала-практика, который не понаслышке знает, как получать хорошую прибыль с минимальными финансовыми вложениями.
В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.Книга посвящена общению в деятельности менеджера. Здесь подробно рассказано о коммуникабельности менеджера, деловой беседе, публичных выступлениях менеджера, деловых совещаниях и заседаниях, деловых переговорах, технике переговорного процесса, сохранении имиджа менеджера в спорах и конфликтах, а также об особенностях международного партнерства.