Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [7]

Продвинутые технологии, исчезновение границ между национальными рынками и новые ожидания клиентов в связи с расширением выбора — причины устаревания целей, методов и основных принципов организации классической корпорации. Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отучиться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.

Вне зависимости от месторасположения, отрасли, технологической сложности продуктов и услуг для большинства сегодняшних компаний прототипом послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. Философ и экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

В принципе Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одному этапу в производстве булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит пишет: «Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки — другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики». Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. «Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день».

Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, по словам Смита, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на переход от одного вида труда к другому; и наконец, от изобретения большого количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

Современные авиакомпании, сталелитейные заводы, аудиторские фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита — разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.

Со временем американским компаниям лучше всех в мире стало удаваться воплощение принципов Смита в работе коммерческих организаций, хотя на момент первой публикации его исследования в 1776 году внутренний рынок американских товаров был весьма невелик. Американцев насчитывалось всего 3,9 млн.; у них были плохие дороги и средства связи. Крупнейшим городом являлась Филадельфия с населением 45 000 человек.

Но за следующие 50 лет численность населения резко выросла, что привело к расширению внутреннего рынка. Например, количество жителей Филадельфии выросло в четыре раза, а крупнейшим городом стал Нью-Йорк (313 000 чел.). По всей стране стали появляться производственные предприятия.

Частично этот рост объясняется новаторскими изменениями в методах доставки товаров. В 1820-е годы американцы стали строить железные дороги, которые не только продолжали и ускоряли экономическое развитие, но и способствовали дальнейшему развитию технологии управления бизнесом. Именно железнодорожные компании изобрели бюрократическую систему современного бизнеса, что было значительным нововведением для того времени и имело большую важность для ситуации, в которой управление промышленными компаниями по мере их роста должно было выйти за рамки возможностей персонального контроля.

Чтобы избежать столкновений на одноколейных дорогах с движением в обоих направлениях, железнодорожные компании изобрели формализованные процедуры управления и необходимые для их выполнения организационную структуру и механизмы. Руководство создало правила на все мыслимые случаи, предельно ясно обозначило области ответственности и отчетности и продумало программы действий сотрудников в четком соответствии с правилами: только так можно было сделать работу одноколейки предсказуемой, бесперебойной и безопасной. «Программирование» людей для выполнения установленных процедур до сих пор остается сутью бюрократической системы. Действующие сегодня в большинстве компаний системы оперативного управления и контроля воплощают принципы, введенные на железных дорогах 150 лет назад.