Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе - [5]

Например, проведя реинжиниринг большинства своих процессов в середине 1990-х годов, IBM делает это снова; на этот раз с целью приспособить те же процессы к электронной коммерции. Журнал Business Week признал эту связь между Интернетом и реинжинирингом в своем первом специальном отчете об электронном бизнесе и назвал внедрение электронной коммерции «электронным инжинирингом». Интернет требует новых методов работы, а реинжиниринг как раз может их создавать.

Первая волна реинжиниринга размыла границы между областями деятельности, чтобы сосредоточиться на целых бизнес-процессах, создающих всю реальную потребительскую ценность. Новая волна реинжиниринга на основе Интернета разрушает стены, разделяющие компании. Процессы не останавливаются у дверей фирмы. Разработка, планирование, прогнозирование продукции и множество других процессов объединяют разные по своему характеру компании; в этих процессах задействована работа и клиента, и поставщика. Интернет облегчает реинжиниринг этих межкорпоративных процессов, позволяя компаниям обмениваться информацией друг с другом.

Реинжинирингу предстоит еще многого достичь: все больше компаний хотят перестроить свою работу с клиентами и поставщиками. Помочь им — цель обновления и переиздания этой книги.

Когда нам предложили выпустить новое издание, мы внутренне застонали, подумав, что наша книга станет актуальной для нового поколения деятелей реинжиниринга только после полной ее переделки. Но потом мы с удивлением и радостью поняли, что написанное нами в 1992 году относится и к новому тысячелетию. Основные мотивации реинжиниринга — клиенты, конкуренция и изменения, о которых мы пишем в первой главе, — по-прежнему актуальны. Понятие процесса так же применимо во фронт-офисе и в разных компаниях, как и в бэк-офисе. Методы разработки процессов и роли владельца, лидера и команды разработчиков процесса до сих пор эффективны. В целом нам пришлось сделать лишь небольшие редакционные изменения, чтобы добиться актуальности книги.

Однако для нового издания мы подготовили совершенно новый набор примеров (главы 10–12). В первоначальной версии книги мы писали об опыте первопроходцев реинжиниринга. Сегодня во многих случаях их превзошли последователи. В новом издании мы сосредоточились на примерах трех известных компаний: Duke Power, IBM и Deere. В значительной степени их лидирующие позиции на конец 1990-х объясняются успехом программ реинжиниринга.

Мы будем рады видеть среди читателей нового издания и старых друзей, и новых знакомых. Те, кто уже приобрел знания о реинжиниринге, многому научатся из новых примеров. А впервые открывающие для себя эту тему смогут начать с основ и по мере чтения ознакомиться с новейшими мнениями в данной области.

Мы надеемся, что наша работа принесет такую же пользу второй волне реинжиниринга, как и первой. Реинжиниринг — это всерьез и надолго: пока в мире не прекратятся изменения, он останется существенным инструментом бизнеса. Мы уверены, что эта книга проживет почти столько же, сколько и ее тема.

Глава 1 Кризис, с которым трудно справиться

Практически все руководители публично заявляют, что их компания должна быть очень гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать новые продукты и услуги в соответствии. С техническим прогрессом, предлагать самую конкурентоспособную цену и предоставлять высочайшее качество и лучший сервис.

Почему же многим фирмам так и не удается достичь этих целей? Причина — в том, как они работают и почему именно таким образом. Примеры из практики показывают, что результаты компаний часто кардинально отличаются от ожидаемых.

— Мы были у производителя, который безуспешно старался быстро выполнять заказы клиентов. Как большинство компаний в данной отрасли, он использует многоступенчатую систему дистрибуции: фабрики отсылают готовые товары в головной центр дистрибуции, а тот направляет их в региональные центры дистрибуции (РЦД) — склады меньшего размера, которые получают и выполняют заказы клиентов. Один из РЦД относится к региону, в котором расположен головной центр; они даже находятся в одном здании. Часто (и неизбежно) у региональных центров не оказывается товаров для выполнения заказа. Казалось бы, именно этот РЦД должен быстро получать недостающую продукцию из головного центра, дверь которого находится напротив. Но этого не происходит, ведь даже при срочном заказе этот процесс занимает 11 дней: 1 день — РЦД извещает головной центр о необходимости запчастей; 5 дней — головной центр проверяет, выбирает и отправляет заказ; еще 5 дней — РЦД официально получает и сдает товары на склад, а затем выбирает и пакует заказ клиента. Одна из причин такой медлительности в том, что региональные центры дистрибуции оцениваются по сроку их реакции на заказы клиентов, а головной центр — по затратам на хранение и рабочую силу и по обороту запасов, так что спешка при выполнении срочного заказа повредит оценке эффективности головного центра. Следовательно, РЦД даже не пытается получить срочно необходимые товары от «шефа» на другой стороне коридора, а заказывает их доставку на следующее утро самолетом из другого РЦД. Каковы же затраты? Одна только авиаперевозка обходится в миллионы долларов каждый год; в каждом РЦД есть специальное подразделение для поиска товаров в других региональных центрах; а сами товары перевозят и обрабатывают больше, чем нужно. Все выполняют свою работу, но система в целом неэффективна.